近期，加拿大瑜伽运动服零售商lululemon以5亿美元收购纽约居家健身设备制造商Mirror，此外今年lululemon也已经在中国无声无息地新开了6家门店。过去的3个月里，股价猛涨130%，不但走出了美股熔断的阴霾，还创下了323.74美元的历史新高。

Mirror是一家核心产品是一面“配有摄像头和扬声器的交互式镜子”的公司，用户可以跟随镜子里的同学和教练一起进行健身直播课程。

Mirror的收购，以及更大范围的门店扩张，都暴露了lululemon在2020年，并未因疫情受损的野心。

未来随着人们外出活动的增加和锻炼习惯的养成，运动鞋服的需求有望迎来强反弹。中国运动鞋服市场规模庞大、增速高，但目前人均消费额处于低位，随着经济增长和国人健身热潮的发酵，未来提升空间广阔。

如此庞大的市场下，如何抓住趋势下的红利与机遇，找到运动鞋服行业发展的最优赛道呢？

在女子刀法轻分享活动中，我们邀请到了中信证券研究部的首席纺织服装分析师冯重光，分享他对于运动鞋服行业未来发展的趋势及趋势红利的看法，主要从四个方面进行剖析：

1、中国运动鞋服产业发展、规模和格局。

2、运动鞋服海外市场格局怎样？可借鉴经验有哪些？

3、运动鞋服龙头公司兴衰史、他们的制胜关键是什么？

4、直播电商红利、新人群和新流量对行业未来短期或中期的影响有哪些？

01  中国运动市场“百舸争流三十年”

首先，我们先梳理一下中国的运动鞋服的发展历程。

中国运动鞋服的发展有几个维度——从无到有，从有到多、从多到好。

第一阶段(1990-2010年)：从无到有，即老百姓开始有这种需求。九十年代以前，中国几乎没有专业做运动鞋服的品牌，此后，随着各大品牌开始在中国福建、晋江一带建厂，中国人对运动鞋服的需求也渐渐诞生。这个阶段是行业蓝海发展期，具备典型的增量市场特征，企业的着力点在于打造品牌、扩张发展。

第二阶段(2011-2013):从有到多，行业调整阶段。奥运会是其中非常重要的时间节点，催化了大家对运动行业的关注和健身锻炼意识的觉醒。但是渐渐也导致了过度扩张、库存积压、产能过剩问题，整个行业的增长受到了阻碍，甚至还出现了负增长的现象。

第三阶段(2014-2018):，从多到好，从品牌、产品、渠道，都让我们看到了更多积极的变化。以安踏和李宁为例，主要的增长驱动因素不再是“开店”这种粗放式的扩张，而是通过不断迭代门店的装修陈列，一步步提升产品和零售效率，实现当下消费者对“品质”的需求。行业也逐渐走出库存周期，伴随龙头公司进行积极的内部改革调整，行业开始稳步增长。

从这三个维度上来看，中国的运动鞋服市场的发展历史可分为粗放扩张—行业调整—改革重塑三阶段。本土品牌在经历了竞争/淘汰/集中后逐渐涌现出以安踏、李宁、特步为代表的本土大市值运动鞋服集团。

目前的市场规模上，经历了这三个阶段，国内运动行业已重回高景气增长期。运动鞋服很好地承载了消费者对功能性、时尚性及健康生活方式的综合追求，长期来看，运动鞋服行业消费需求和竞争格局改善趋势仍望延续。

为什么我会说运动鞋服是“整个运动行业中最好的赛道”？

因为它跟别的细分服装行业不太一样。

传统男女装，首先非常追求时尚，当时尚潮流没有跟上的时候，当季就会积累大量的库存，后面就会面临比较大的压力。当然也有一种“快时尚”路径：我不追求时尚，或者我的时尚是基于速度来的时尚——这样我的供应链可以通过高速运转的方式来保证终端零售运营效率，避免出现大幅库存。

但目前国内品牌在追求快时尚的这条路上走得还不够远，速度还不够快。即便像HM、zara这些，在中国市场也出现一些增长的压力，本质上也是消费者这端发生了变化：原来我们追求一个基本的时尚就行，但现在它们的速度虽然很快，产品看上去也很好看，可我们会觉得：“我积累了过多的衣服，而且在淘宝和直播间里我难道不是有更多的选择吗？”

此外，一些快时尚品牌穿回来后消费者会发现它的品质不够好，长期以来，对这个品牌产品的喜爱和信赖程度就会下降。在这一点上，优衣库做的很好，这就是优衣库跟其他公司不太一样的地方——本质上是在追求快的同时能否保证你的品质甚至保证你的功能性。

所以，运动服饰的一个优势在于它首先是追求功能性的，其次才是追求时尚的，所以运动服饰品牌的生命力会更强，遇到的时尚风险更小。第二，运动服饰的品牌壁垒更高，在营销投放过程中需要抓住极少数的体育赛事和营销资源，才能在消费者心目中保持比较活跃的状态。

我的一个阶段性结论是，中国的运动鞋服市场是一个舶来品，它是追随着海外市场尤其是美国市场的发展逐渐发展的过程。

中国的运动鞋服市场相比于美国可能落后十五甚至二十年。而我们的安踏和李宁某种程度上来说是对标的耐克和阿迪，如果从它们的创立时间到成长的过程，这个时间可能不止十五到二十年了。可是，由于中国这二十年人群的快速变化和整个经济的快速增长，实际上会大幅度拉近或者说提速追赶这个差距。

另一方面，中国市场的运动品类也在快速丰富中：从慢跑、篮球、足球，到越来越多的人开始喜欢网球、瑜伽，喜欢击剑、高尔夫等更高端的运动品类，某种程度上来说中国的体育市场和运动鞋服市场落后于美国的时间差，给我们提供了更多增长和创业的机会。

这也是为什么现在做运动鞋服，不管是创业者还是龙头品牌，都非常看重中国市场的原因。因为只有中国市场还有非常高速的成长，即整个行业的成长可以达到10%到15%之间，全球其他任何国家成长速度都已经慢到低个位数的水平了——当然我们指的是发达国家，其他的发展中国家也会有一些市场，但是它的市场规模体量远远没有中国的规模大。

02 运动鞋服海外市场格局，对我们来说有些哪些可借鉴经验？

从海外的竞争格局来看，运动鞋服行业也会反映出集中度相对偏高的特征，总体来说，运动品类相对于其他服装品类具有天然的高集中度。

更重要的是海外给我们提供了两种成长的路径。

一种成长的路径是，去做一个真正的专业化的运动品牌，这个运动品牌是面向所有体育运动品类的。这样一个品牌会对它的品牌力有极高的要求。去总结耐克的成长经验，我们会发现有几个方面很重要：

1.非常强的研发投入；

2.非常顶级的体育营销资源；

3.渠道端。

以顶级的营销资源为例，全球真正的顶级营销资源掌握在少数人手里，几乎所有的体育营销资源都把握在拉加代尔，万达体育下面的盈方，少数的两三家体育营销公司手里。所有的体育爱好者最关注的也就是NBA、世界杯、英超等等几个核心赛事，所以运动员的头部效应很明显，赛事的头部效应也会很明显。

对这种品牌来讲，中部、腰部的品牌基本上没有机会去赞助、去绑定这些最头部的运动员，这就意味着我们如果想做一个综合性的运动品牌，难度跟壁垒非常高。所以耐克即便现在它增速不快，但是市场估值仍然不低，有二十倍左右。

第二种路径就是去切入某一个专业化的细分领域的运动市场，这里面最典型的案例就是lululemon。

和大众认知中的运动品牌打法不一样，lululemon基本上不会去赞助什么赛事，美国所有的瑜伽馆是它最主流的战场，因为它首先的定位是瑜伽服。虽然在其他的场景上也会看到IuIulemon的身影，但这种身影不是作为赞助的名义进去的。

举个例子，去年在上海崇明岛举办过一场铁人三项的比赛，大部分品牌都是以赞助商的名义出现的，但是lululemon直接有员工到了现场，并与运动员和观众做了互动。要知道，现场可能有一万多的观众，站在这个角度上，它带来的曝光度肯定远远高于赞助海报的曝光度。

做一个专业化细分运动品牌，营销的思路是要面向我们的人群跟消费者，跟专业市场里面的这些KOL、KOC进行更专业、更紧密、更富有情感的对话，融入到他们的社群里面，我觉得这是非常好的路径。

03 什么是“制胜关键”？

在品牌战略上，耐克和阿迪它们非常清晰自己就是做品牌的，所有的精力都用在了品牌营销跟产品上面。耐克作为全球第一运动品牌公司，其成功经验在于不断积累在产品研发、生产管理、运营管理半径的综合能力，推出丰富且快速更新迭代的高性能产品组合，实现高效的消费者触达，来不断巩固和夯实市占率。潮流会变，但功能性创新永恒。

但做品牌难度很大，需要非常长期的投入跟积累。首先，面料的功能性上，品质如何或是否有核心科技非常重要。进一步是版型，再进一步就是产品是否时尚。过去的运动鞋服时尚不那么重要，但随着现在95后、00后消费者兴起，时尚这件事越来越重要。在产品端对消费者的洞察和对整个体育市场的洞察对经营品牌来讲是非常核心的。

如果选择另外一种品牌战略，即在国内做专业化小众的运动品牌，通过网络营销去投抖音的信息流，投微博，但这些方式不一定最好，因为它的人群不够具有针对性。

如果做非常专业的领域，去学习IuIulemon的路径会更好一些，去把你的圈子经营好，虽然这可能会有点慢，但经营品牌就是很慢的东西，没耐心有可能最后做得不好。这一点大家在市场上面向消费者的时候会有更多的、更深刻的领悟和感受。

从零售能力来讲，现在对品牌的零售能力要求也是越来越高。原来的零售方式就是通过加盟，大量的加盟商帮我去开店，非常容易也非常省钱。但目前品牌跟消费者互动的要求更高了，需要密切了解消费者对产品的评价来进一步改进产品，如果长期以来通过经销的方式，有可能导致品牌对消费者的变化不够敏感，进而影响产品持续创新跟迭代。

在零售领域做的非常好的滔博和宝盛两个公司，享受到了耐克和阿迪在中国二十余年成长的红利，在这个过程中这些公司形成了很强的零售能力和很强的跟消费者沟通互动的能力，在社区里面做很多门店的活动，不断地激活粉丝，激活会员，激活消费者。

在海外，滔博跟宝盛这样的公司也是有的，比如像Foot Locker，但现在耐克和阿迪在淘汰和优化经销商的网络，把更多的份额放到一些核心的零售能力更强的经销商，并且鼓励他们开单一品类的门店。

本质上门店就是品牌跟消费者互动的窗口，耐克跟阿迪也发现，长期以来把产品放到Foot Locker这种多品牌门店里或放到超市里去卖并不是最优秀的选择。

今天的听众很多是创业者，想做一个品牌或者想去经营品牌的人应该在今天的场合里面更多。经营一个品牌确实需要很长的时间，而且有很多很复杂或者说很需要注意的一些东西：

首先，我们品牌的人群到底是谁？

IuIulemon的第一波人群一定是瑜伽爱好者，它在瑜伽爱好者的社群、在瑜伽门店里面有非常好的经营和互动。同时，在品牌的增长上，虽然运动鞋服属于快消品，但是可能有的人买了一件运动服要穿一年，甚至明年还很好就不会再买。

所以在消费者消费频率不够高的情况下，面对品牌成长的诉求就要去扩展消费人群。现在IuIulemon在不断地推陈出新，男性用户在大幅增加，新推出的通勤的裤子，我前段时间也买了一件——从外观看它就是一个普通的休闲西裤，但从面料来看它的弹性非常好，穿上去的体验非常好。

因此产品上新的速度也很重要，如果产品长时间保持不变，那我已经有了一件这样的衣服，我为什么要去你的门店里逛？

IuIulemon的成长路径是不断地探索如何扩展它的消费人群，因为只有它的人群大了之后才能持续增长。这个过程本质上是从瑜伽这样一个赛道扩展到跑步慢跑其他的运动场景，甚至日常的生活休闲都可以穿的衣服。

第二，产品的设计和研发。做品牌是一个漫长且不断改进的周期。耐克的研发投入一年一百亿，国内的这些品牌十分之一都不到。当你花一百亿在研发上面，那面料领域大部分最优秀的创新都会来自这家公司。

现阶段可能我们没有那么多钱在面料研发上面投资，但跟一些有这种优势的公司机构去合作可能会是相对快捷的路径，不过肯定不是一个长久之计——当品牌形成一定的规模、体验之后，自身的面料研发、或者在面料上申请一些专利还是不可或缺的。 

第三，时尚。时尚挺难的，因为原来在专业运动发展的过程中，其实没有对时尚的高要求。从无到有到从有到好，“好”的第一个方面是运动专业性，运动专业性这件事已经逐渐在被满足，但新的消费群体的要求是时尚性。作为运动服装，能否不断地去迭代产品，让它有足够快的上新频率，是一个考验。

“生意模式、面料科技、时尚设计、消费者洞察、品牌营销、零售能力，谁是最重要的呢？”

如果你要做一个长远的品牌来讲都是重要的，但不同的发展阶段侧重不同。早期可能营销端、产品时尚端会重要一点，面料次之。当规模越来越大时，研发跟产品创新可能就更重要了，能否及时去把品类扩张到新的消费人群也很重要。 

比如说原来很多品牌是从互联网起家的，但当这些品牌更大的时候，不太可能单纯只做一个互联网品牌了，一定会面临线下零售运营的过程。

是采取直营还是经销？直营方式下的零售能力和团队能否打磨好？这都很关键。

04 中国运动市场的冲击与红利，会延续多久？

在新人群跟新流量的变化趋势上，现在的消费者确实越来越年轻了。

时尚越来越重要，李宁是个特别好的例子，李宁是个专业运动品牌，但相比安踏在产品上面会更加时尚，包括推出了中国李宁这样一个潮牌，跟华晨宇签订了代言，华晨宇的粉丝应该是以95后和00后为主的。它还以中国传统文化来不断地往自己的产品上面去做一些设计结合，最近推出的敦煌系列，是把敦煌的元素很好地结合到了自己的产品里面去。

新消费人群对于时尚的关注是非常多元化的，舶来的文化是一种时尚的表现形式，比如嘻哈、说唱，但中国传统文化也是一种表现形式，也是现在年轻消费者非常接受的一种表现形式。

潮流电商也可以反映出新兴消费者对自己爱好的投入程度，有些鞋子可以当股票来炒，价格炒的非常高。但任何品牌的一些核心产品或能拿到得物上卖的非常潮流的商品，占它们的销售比重都很低，可这对它们品牌的激活，对它们向消费者的曝光会很有利。

关于直播电商对行业的影响，我相信很多真的做MCN的朋友和一些平台的朋友对这个理解会更深，但结合服装行业的状态，我有几个结论：

第一个结论，直播电商这件事是在压缩中小品牌的生存空间。淘宝直播几千亿，未来很快会达到万亿量级，抖音跟快手也很快。整个服装行业一共也就是十多万亿的总产值，当这种厂商兴起的时候挤占的是没有定价权、没有品牌忠诚度的中小品牌的空间跟机会。

第二个结论，做网红与做品牌还是有一定的距离。有一个观点是，网红这件事情积累的时间足够长也可以成为品牌。这个观点逻辑上没问题，但要附加一些条件：在积累的时间足够长的同时，只有在研发、设计、零售能力和对专业性、时尚性的把握都同步提高的条件下，最终才会成为一个品牌。品牌跟网红都是在降低消费者的决策成本。

就像我听到FILA这个品牌，我就直接买，因为我喜欢这个品牌，我就在里面挑一挑；那李佳琦跟薇娅，作为消费者我就认这两个人，因此某种程度上他们也会成为一个品牌。

但网红所提供的产品的价值或者说长期价值怎么去把握可能就非常关键：

比如，未来直播过程中完全可以更多的采集消费者对产品的评价和声音，采集这些数据进而改善产品，而不是现在这样仅仅把产品拿过来向他们销售。

这个过程中，从工厂到用户的链条大幅缩减，一定可以提供一些性价比更高的产品。但对品牌来说，需要非常清晰地意识到把产品放到平台上面做的到底是一个什么事，目的是为了让它带货，还是为了让它营销自己的品牌，这两件事情的差别是很大的。

如果你是为了让它带货，那对于品牌的增量和改善是有的，但幅度不会特别大。对于一个百亿量级品牌，即便找很多优秀的主播以一定频率带货，也先得保证价格全网最低——绝大部分主播都会有这样的要求。所以最后可能通过这个渠道带走的量比例仍然不高，同时因为这个渠道走的都是最低价便宜的产品，做得太大反而会影响品牌。不过现阶段来看，通过核心主播来带品牌，进行品牌营销，我觉得是一个可行的路径。

如果你是为了让它营销自己的品牌，现在其实也来得及去探索，比如搭建自己的直播团队跟自己的MCN公司。养人跟花钱做营销相比成本更低，自己培养KOL、红人，可能需要付的就是工资，而且现在这个行业还没走出红利期，假如能培养出来一个优秀的直播带货团队，能养着这么一个团队，从带货经济的角度，显然是要比你把这个钱投给李佳琦要经济划算。

对品牌来讲，这些方式可以尝试，但最终还是要回归到品牌最本质的东西，产品力。如果用户对品牌没有认知和认可，那长期来说还是不可持续的。IuIulemon不怎么打折，打折很少，一件衣服一百美元左右，这就说明这个品牌对它消费者群体认知非常清楚，就是中高端的消费人群——这个人群在美国已经足够大，在中国尤其是一二线城市这个体量也不小。

而如果我们去做同样的产品，可能就需要考量：首先，从产品力上能否比它做得更好？这有一定难度，如果我们的价格也定在一百美元这个水平上面，那在消费者的选择上，我们很难在竞争中胜过IuIulemon。但如果你的定价只有五十美金一件，同时品质也可以跟它接近甚至比它还好，那一定可以快速收割中国中间这部分消费群体的购买力。

做品牌是从产品到营销到消费人群的定位，这种定位很大程度上反映在定价上，是战略考量和综合能力的评估。

其实，运动鞋服这个领域从创业的机会来说可能还是有的，但如果想去做一个专业化的综合运动品牌，难度其实很大。前有耐克、阿迪，后有李宁、安踏，专业运动领域的营销壁垒很难通过抖音、微博覆盖、超越掉。我们在抖音上面的观看量再大，也没有NBA或世界杯观看量大。

而且专业运动这个领域有极其强的运动文化的氛围。

美国为什么耐克这个品牌非常牛？

因为在所有运动员的心目中耐克是他们的圈子，是他们体育精神的象征，大部分的运动员不会做到明星的程度，可能80%、90%、95%的运动员，在一定年龄之后必然会退役，退役之后最主要的就业去处就是到耐克公司工作，成为耐克的售货员，到耐克的经销商处卖货。所以耐克跟美国整个运动圈的深入融合导致的这种壁垒很难逾越。

但当我们回过头去看IuIulemon和FILA的成长路径，也会发现如果去做小众或者差异化的定位，并且把你的人群经营好也是有很大机会的。

消费品有很强的时间和空间坐标，中国运动鞋服消费品的时间坐标站在跟美国对标的角度，可以参考十几年之前的美国。但中国市场内部不同层级的市场间也会有不同的时间坐标，三四线、四五线城市的时间坐标可能相当于一二线城市再往前还要十年甚至更长一点的时间。

现在中国消费者的变化以及中国消费时钟相对于美国的消费窗口给我们提供了一定机会，但是这些机会相比于IuIulemon创业的过程有可能会更难一些。因为在美国的成长路径中，一个新的品牌可能是第一或者说率先做这个品类的，实际上可以代表一个品类。但在中国这个市场，我们如果抄袭它的成长路径，就很难快速成为品类的代名词，这其实意味着在这个行业中会面临更多竞争跟考验。

耐克、阿迪、李宁、IuIulemon、FILA，它们成长过程中的经验，有些的值得我们借鉴和学习，有些也是我们难以复制的，对于每个创业公司或者每个新的品牌来讲，一定还是有更多需要去个性化探讨的一些东西。

总之，从产品、从管理层的意识上进行突破，都有机会再迎来一定成长。包括你如果想把品牌做得更时尚，做到让95后、00后喜欢，核心与关键也是你有没有这个意识，或者你的产品力能否达到这个程度。