361°彭立明：产品创新
各位领导、各位朋友大家好！首先感谢组委会给我这个机会和大家分享产品创新，会议开了很长时间，大家有一点困了，如果大家想睡觉，大家可以休息，因为没有太多新内容分享给大家，我也会尽我最大的能力把我有关产品创新方面的东西分享给大家，如果能够给大家带来一点收获那是我的荣幸。
2000年的时候，我有一个同事他的小孩子丢了，丢了以后家庭倾其所有，最终小孩没有找到，家庭面临着破裂，这种危机，我在想如果我们有一种东西，能够把父母和小朋友连接在一起，不管走到哪里都不担心小孩子走丢，即使他丢了，小孩子去上网了，我也很容易找到，甚至给公安机关破案带来很大的帮助，如果有这样的产品，那一定是刚性需求的产品。
361度前一段时间上了智能童鞋，就是361度童装和百度合作共同产生的一个结晶，这个结晶叫做361度智能童鞋，361度智能童鞋第一代产品有六大功能，其中有一项核心功能就是我们的小朋友的定位，如果有小朋友丢失或者走失，我很容易找到他。有了这样刚性的需求的时候，我们的产品目前在市场的销售超过我们的预期，这一款产品已经做了第二代，关于产品刚性需求，在以往看奥运会的游泳比赛的时候，我们会发现游泳的运动员会穿衣服，按照场景来说，游泳穿衣服是游不动的，那是因为这一款产品能够提高运动员的成绩，当然这家公司这一款产品后来被奥运会禁用是为了公平竞争，但这家公司对产品的追求，对产品解决消费者核心需求的能力是非常好的，所以这家公司做得越来越强。
还有一个消费者需求，2004年跟踪篮球产品的开发，我去跟八一队，八一队的队员在每天训练下来之后会有一分钟左右的交流，他给了一句话，他说鞋子太重了，如果鞋子轻一点对体能的消耗、对运动成绩的表现会有很大的帮助，所以基于这一点我在当时服务的公司研发了一款新产品叫超轻跑鞋，产品的重量男鞋不能超过199克，那一款产品现在在这家公司已经做到第14代，对这家公司的销售至少是100亿以上的销售。刚刚讲的案例都是基于我们解决消费者需求，所以产品的创新本质就是解决消费者的需求，在家电行业是我非常敬重的行业，在所有的中国行业里只有找到家电行业把所有的洋品牌几乎赶出去了，在买家电的时候，你会想洋品牌吗？我想现在记得的人已经很少了，但很可悲的是我们一讲到体育用品就是想到耐克阿迪，汽车、化妆品更不用说了，为什么只有我们的家电行业能够做到？我在了解家电行业分析成就的原因里，包括空调，以前我们的空调有一个问题，睡觉的时候不开空调很安静，开了空调噪音很大，格力就开始研究怎么去降噪音，当我们发现买得起空调和冰箱的时候，我们用不起，因为电耗太大，所以相继就有了节能产品，空调一个晚上一度电，这些产品的诞生和这些企业所做的创新核心是基于解决消费者的需求，所以这是我给创新的定义，任何的创新是基于解决目标客户和消费者的需求。
为什么要创新？这个问题说起来很简单，你不创新就会被淘汰，好像是这样，其实我最近在研究一个课题叫可持续发展，包括层面很多，其中有一个企业可持续发展，从经济学博弈角度看问题的时候，很多二维层面的博弈，我们发现二维层面的博弈往往很难解释清楚很持续发展的问题，回过头来再做三维博弈的时候就会发现企业要可持续发展，它最核心的一点就是价值创造力，这种价值创造力涉及到两个层面，第一个层面是你对这个企业价值的提升，是对于你对目标客户所提供的价值，如果你今天提供的产品是非常同质化的产品，这个产品你也有我也有他也有，消费者为什么会买你的呢？所以我们真正要有你有没有抓住消费者的需求，就像刚才讲的空调，别人是空调，你也是空调，别人有噪音，我没有噪音，我就走在前面了。刚刚说的鞋子，整个市场除了一个城市没有断货，其他城市都断货了，核心是你提供的东西是不是在满足消费者的需求上有真正的价值。
差别创新，我们要讲对产品的理解有三个层次，第一个层次是我有什么，同一个鞋子你也有我也有，消费者为什么买你的，空调所有的产品都是这样，这是我们产品回答的第一个层次，在八十年代九十年代改革开放开始的时候，我们有一大批产品企业出来，而且那个时候得出一个结论，中国的企业生命力平均是三年，这里面的核心就是企业对产品的理解是在我有什么，我能为消费者提供什么，这是产品的第一个层次，第二个层次就是客户要什么，简单地讲我们现在耐克的气垫出来以后，行业所有的品牌都做气垫鞋，当熔断工艺出来以后，大家都在干，为什么？因为这个产品卖得好，所以我们的企业都去干，我们就出现了很多同质化的竞争，而且这样做出来的东西，我们的产品山寨化会越来越严重，我们的鞋服还好，拿出来的东西几乎是一模一样的，我们的产品最终是恶性竞争、同质化，我能为什么解决什么？我的产品区别于别人的是解决消费者的需求，而不是我能做什么，你能做什么与消费者有什么关系？我们如果讲产品，如果现在当下在泉州鞋业行业，如果我们的跳高运动员让他们跳高增加两厘米，你的产品一定会非常红火，而且会在行业里非常牛逼。我们为消费者解决消费者核心需求，不仅是简单地运动数据的分析，他找的资源和百度非常契合，你的产品区别于别人，为消费者解决问题。
产品创新的路径是什么？第一个路径，在座企业很多都有，一讲到产品创新就要讲研发，有了研发部以后就开始研发产品，现在的阿迪的BOSS卖得很好，就去研发BOSS，当然有一部分是原创的，做完以后开始把这个产品拿去做市场测试，测试完以后做矫研，之后做产品上市。我想在座大多是企业老板，你是企业的高管，我相信很多企业都是这么干的，搞一个研发部，找一写项目，做出来的东西最后是改良的，要不是山寨版的，要不是改良的山寨版，但是在我看来，这样的路径都是常规的做法，而且我认为是错误的做法，如果你要跟我讲产品的创新，我觉得只要你是一个公司的老板，或者是你要做创新，我认为首先你应该有一个部门叫消费者行为研究部或者客户需求研究部，如果没有这个部门，研发产品研发什么东西？最终是跟别人学习，我们需要的是什么？我要了解我的客户要什么，我的消费者需求是什么，我的消费行为分析，以前对跑鞋的要求是什么，现在消费者对跑鞋进一步要求是什么，如果能抓住这个需求，我相信你的产品非常牛，可以或消费者或者市场对你的尊重。之后我们要核实需求，需求对不对，消费者对舒适度的要求很高，给别人做定制，舒适度的追求、个性化的追求是对的，但是市场容量是不够的，所以我在盈利的状态下把企业关掉，因为那个市场的容量不足以满足我的梦想，这是我对需求核实的案例，需求的了解可以通过大数据来分析。有了需求之后，需要技术解决方案，我们再去找解决方案，找完解决方案以后，把解决方案研究好，首先定好目标，最后达到299克的目标，当时找全球最好的公司，这样才能真正地达到我们的目标，我认为这是技术解决方案，有了这样的技术解决方案以后，最终将技术融入到产品，这就是设计的问题。我们往下真正的产品研发路径应该是这样，而不是像上面说的那样，那样会越来越山寨化，而且失败率非常高，对公司产品没有太大帮助。
对创新的理解，刚才讲了要找到消费者的需求是什么，其实有两个路径，一个是大数据的分析，像格力做空调、消费者分析，人家最讨厌什么，还有一种是需要去洞察的，往往调研出来的信息是错误的信息。第二个是需要合作，因为研发不是一个人能够搞定，作为一个公司既然想做研发，想做产品创新，需要用团队，外部资源有足够的能力，帮你一起合作，去整合资源。创新需要有激情，创新所选择的团队是一个有激情的团队，这里面的问题不再是本身有没有激情，你有没有去抹煞别人的激情，你今天跟我讲老板我有一个新的想法很好，老板说什么想法，你这个想法这也不行那也不行，你一挑刺，满腔热血一盆冷水就这样了，我们的人要有激情，另外要维护他的激情。创新是一个试错的过程，我们有时候急功近利，急功近利做不来创新，艾迪森发明电灯泡，经历了无数次失败才有可能成功，所以创新是一个试错的过程，我们要接受创新，不要认为有一个创新就把它否定。创新是一个筛网的过程，创新管理里有一个核心的模型叫漏斗模型，我们如果需要解决一个问题的时候，往往可能有几个团队用不同的方案解决，最后筛选出最终的方案。
创新是一个连续的过程，有的时候创新一个产品做完以后没有第二代，苹果为什么有一代二代三代四代？创新是一个连续的过程，如果这一款产品本来卖得很好，第二代产品不干了，那你创新的成本是非常高的。
创新的必要条件，第一个是我们要有创新的土壤，公司有没有创新的文化，你是否有创新的机制，管理创新的团队是不是像管工人一样管，我刚刚一直在讲家电行业，在八年前研究家电行业的特征的时候，发现美的对创新的激励，第一次你提出方案给十元，方案被团队选上给一百元，最后产品做出产品给1%到2%的提成，那时候美的员工年薪能拿到100万，我经常在东家推创新的东西，包括我跟朋友去交流，发现大家对这个不太认同，更有离谱的事情，老板让这些人贡献价值又不给他钱，给你签一个合同，你在里面的所有版权都是我的，凭什么要给你？这就导致很多人自己去创业，如果用美的的模式去做何乐不为呢？就给他1%，所以这叫激励相容，这是经济学的一个范畴，有没有激励机制鼓励团队创新。
现在大家都讲梦想，我的梦想是我们在体育用品行业有一个创新的平台，这个创新的平台有一天能够像家电行业一样，提起鞋子让老百姓发自内心地忘掉洋品牌，要实现这个梦想，需要我们的行业、企业和政府一起来联手把这个事情做好，如果我们都有这个梦想，今天其实就是一个起点，如果今天我的演讲对大家有所帮助，我相信今天一定是我们实现梦想的第一个支点。
谢谢大家！
