6月30日8：00，方世伟就早早来到了位于北京通州的办公室。

方世伟是李宁(中国)体育用品有限公司(下称“李宁公司”)集团副总裁和CMO(首席市场官)。他比往常提前约1个半小时的原因在于，六个小时后，他要出席一场发布会，这场发布会堪称他2007年6月加盟李宁公司以来最重要的一次。

方世伟的目光所及，李宁公司的总部园区已焕然一新。新添置的花草吐露着芬芳，1号行政楼外的循环水池里新放了成群的红鲤，更重要的是，从园区入口处一直到几家李宁产品展示店，凡是有李宁LOGO(标识)的地方，都蒙上了一块薄薄的鲜艳红绸。

方世伟的新名片也摆在了办公桌上。与过去相比，白底黑字变成了红底白字，新LOGO还是位于右上角，不过，最显眼的是，原先占据名片整个右半区、略显臃肿的奔跑人像已经“下岗”，代之以右下角、跑掉了鞋子、纯线条、步幅与原先相同但感觉上是原先两倍的动感跑者。

方世伟知道，一切已经差不多了，李宁品牌重塑的发令枪要不了几个小时，就将扣动扳机。

“通过外部调研，消费者从偏好度和原LOGO的直观感觉上反馈，李宁给人以积极向上、有潜力、中国特色、可亲近、可信赖的品牌形象，但在时尚、酷和国际化观感方面落后，我们必须加以改变。”今后的几年内，方世伟恐怕要将类似的话重复讲上N遍。

五人小组

3个月试用期后，方世伟成了李宁公司品牌重塑“五人小组”的一员。其余四人分别是公司董事长李宁、CEO张志勇、CPO(首席产品官)徐懋淳、李宁(美国)公司总经理李嘉明。

10：00，方世伟出现在墨尔本时，几名记者已经等了一会。别误会，飞机没有晚点，也不可能这么快，墨尔本不过是李宁园区5号馆众多会议室中一个厅的名字，其他诸如蒙特利尔、安特卫普、柏林、亚特兰大等举办过奥运会的地方都被李宁公司用来命名自己的会议室，这似乎表明，李宁总部虽然身在通州，但心怀世界。

当然，类似的命名方法，在体育用品企业内，并不罕见。譬如，生产总部在福建晋江的一家国内知名体育用品公司，采用的是类似人民大会堂的方式，北京厅、四川厅等遍布各楼层。而全球体育用品老大耐克公司，则以旗下曾签约巨星的名字命名位于俄勒冈总部的建筑，诸如乔丹楼、科比楼、伍兹楼等，甚至还有一座(刘)翔楼。

细节着实透露出一些事关公司野心或者说目标的信息。按照李宁公司的5年规划，2009~2013年是国际化测试年，2014~2018年是全面国际化年。既然现有实力还不足以支撑李宁公司全球扩张，那就多在公司内部蓄力。

出于这样的想法，李宁公司5号馆内的游泳池、篮球场等运动设施一应俱全，这有助于员工们“野蛮其体魄”。同时，公司高层们也绝不放过李宁员工的眼睛，“向前一小步、文明一大步”的洗手间汉语标示牌下紧跟着英文，“文明其精神”并非只出现在员工培训课上。

但这些还不够。

李宁公司CEO张志勇注意到，2008年之前国内体育用品行业的年增长约30%，但2009年只有11%，2010年估计是15%~16%。李宁公司自身的成长也随着规模的增大而减缓：2008年该公司增长逾60%，2009年虽实现销售收入83.87亿元，但同比增长只有25.4%。

“市场增长的驱动力已经发生变化。过去那么多年，体育用品增长的驱动力在于分销，我们叫多开店，中国市场非常大，让人买到，就要有店，方便消费者购买使得这个产业发展非常快。现在店开得差不多了，接着的竞争就会回到竞争的核心和关键阶段，我们称之为产品创新和品牌创新。”张志勇告诉《中国经营报》记者。

2007年10月，3个月试用期后，方世伟成了李宁公司品牌重塑“五人小组”的一员。其余四人分别是公司董事长李宁、CEO张志勇、CPO(首席产品官)徐懋淳、李宁(美国)公司总经理李嘉明。

五人的分工也清楚明确。李宁负责阐释他对于运动的理解、运动的内涵，毕竟李宁本人曾是顶级运动员，而李宁品牌是运动品牌，即便会做得更时尚，也是运动中带时尚，而非竞争更加激烈的时尚中带运动的定位;张志勇总管战略，和李宁一起有最终的拍板权;徐懋淳从产品设计角度提出建议，李嘉明从国际潮流给出意见，而方世伟直接负责。

四个维度

张志勇称，而只有这些都做好了，李宁产品价格的上扬才能找到理由和根基。

“加入李宁之前，我参加过多次企业的品牌重塑，但一般是企业处于低谷、准备打翻身仗时才会品牌重塑，还从未有过李宁公司这样在品牌上升趋势时进行再造的经历。”方世伟表示。

这种说法当然不错，李宁公司的年销售仍在持续增长，并且本土份额2009年超越了阿迪达斯中国，直逼耐克中国。但另一方面，李宁公司的“危机感”也无处不在。

2006~2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，整体偏大，近35~40岁的人群超过50%。而被张志勇视为新一代创造者(Generation 1 Creator)、13~26岁的主要目标人群，往往觉得李宁不够“酷”。

“我们现在做的衣服，9个月后才上市，现在设计的鞋子，15个月后才露脸。我们做的是未来的生意，需要从未来的要求出发，配置、组织公司资源。”张志勇说，“虽然我们就像是一个好人，但大家记不住我们。”

2007年5月，张志勇清醒地意识到，创业20年的李宁公司必须要做出改变，要能够向目标消费者讲明白李宁的专业运动品牌到底专业在哪里;李宁品牌不能再是个容易被人遗忘的“老好人”，而必须是便于记忆、具有“聪明的幽默”、“率真不做作”、“充满创造力和好奇心”的“90后李宁”。

于是，1个月后方世伟加盟;3个月后，徐懋淳到岗。

事实证明，张志勇对于市场的判断很敏锐。虽然受惠于2008年北京奥运会的推动，各主要体育用品公司2007、2008年销售额的增长都超过30%，甚至高达100%，但“一窝蜂”般拥挤的专业运动领域已经成了竞争“红海”，李宁周围，耐克、阿迪达斯如“虎”，安踏、特步、匹克、361度等强调专业路线的群“狼”环伺;反而是侧重了时尚休闲路线的中国动向)，2007年10月一经上市，即获得了高速增长，2009年实现销售收入39.7亿元，销售额接近李宁公司的50%。

从未来出发、活在当下的张志勇当然不可能对这块市场不动心。毕竟，中国动向最主要的营运品牌——KAPPA，2005年6月前，还曾是李宁公司的国内代理权。现中国动向董事局主席陈义红亦曾是李宁公司首任总经理。

而张志勇也确实表明，他擅长用这样的逻辑来管理李宁公司。预计到沿海的人力成本优势不可持续，顶着金融危机的压力，2008年12月，李宁公司力促制造商和供应商一起迁移，共建湖北荆门李宁工业园，调整李宁公司的生产和物流配送系统。2010年五六月，因富士康调薪、本田佛山零件厂罢工等引发的加薪潮席卷沿海，考虑到城市零售店铺租金的上涨，张志勇又准备发布李宁的品牌重塑成果，进而提高李宁产品的整体售价。

“产品跟品牌创新，做这两个事情首先还是要有真正的品牌定位，没有这个定位做不了后面的事情。品牌定位对于消费者来说，其实呈现的是品牌的调性、产品的特质，加上口号，还有LOGO，其实呈现的是这四部分，通常形成消费者看到的品牌个性。”张志勇表示。

在这样的思路指导下，李宁公司找到自己品牌的DNA是灵敏、平衡、柔韧和精准。

“相比于西方的力量、速度和爆发力，东方文化熏陶下运动员的敏捷度、平衡感、坚韧不拔以及精准性的领先有目共睹。”方世伟说，“具体到产品和生意的层面，这四种特质又可以转化为柔软、舒适、耐用、非对称等各种设计语言，提升李宁的产品功能，并进而对应传承、激发一切潜能、走向未来和东方体验四个品牌调性的维度塑造李宁的品牌形象。”方世伟说。

“在对运动内涵的理解上，现在的年轻人也许仍然更喜欢对抗性，但我们非常自信，随着中国经济的发展，与东方文化相关的价值观一定会回归。调查发现，80后消费者的品牌转换率非常高，他们通过尝试不同品牌试图发现自我。而文化与体质相关，通过体验与差异文化相关的品牌，消费者才可能找到自我和最终所爱。”张志勇称，而只有这些都做好了，李宁产品价格的上扬才能找到理由和根基。

一句Slogan

2008年10月，在做完李宁品牌的清晰定位之后，方世伟明白，李宁的LOGO和SLOGAN(口号)必须相应改变。

“更换标识和口号，有助于传递强烈的我要改变的讯息;新标识要更运动、更具现代的国际观感，新口号要更具鼓动性;同时，我们鞋产品的设计师也提出，原有LOGO在设计中的结构感、平衡感存在不足。”方世伟说，基于这三条理由，他把新设计出的LOGO拿给李宁看。

没想到，李宁觉得第一次的改变一点都不好。

“按照我过往的经验，新标识更换的失败率高达50%。有的老板犹豫不决;有的老板虽然决策了，但新标识无法注册;此外，即便能够注册，有的老板还是觉得原来的更好看。”方世伟说，这也是他之所以将拍板权交给李宁和张志勇两人而非5人小组集体决策的原因——李宁对运动有深刻的理解，而张志勇对企业战略看得很远，两人多年的合作和了解，最终的决策结果会更加完美。

多次沟通后，李宁终于对最终的LOGO点了头。基于原有类似国旗、强调平衡的L字李宁标识，新标识没有突变;且通过体现李宁独创的体操交叉动作作为蓝图，适当变形为运动中的“人”，传达李宁新标倡导运动、运动为人服务的理念。

“LOGO变完之后，SLOGAN不可能不变。其实原先‘一切皆有可能’的口号我很喜欢，因为在品牌传播中很容易构思故事。因此，新口号一方面要承接原有，还要更能call for action(鼓动性)，考虑到变化的时代、变化的市场、变化的李宁和内部认知，最终敲定了Make The Change(改变一切)。”方世伟透露。

事实上，李宁公司确实在此次品牌重塑中进行了诸多变革。

为了做好换标，李宁公司和张志勇们去有过换标经验的联想集团“取经”。但最终发现PC产品的更新换代虽快，但与硬件配置的功能性升级关系更紧密，与李宁相对更偏重品牌调性的定位不同。

为了适应产品系统更换，李宁公司将原先的服装(包括配件)和运动鞋平行事业部变成了以篮球、跑步、羽毛球等以运动品类为主的矩阵式组织结构。

为了在销售上取得成功，李宁“第六代店”开始测试。吊环式的门把手、赛场般的地板装饰、中国红等设计元素粉墨出炉。全国市场划分为北区、东区、南区，设立三个大区的总经理，根据区域市场进行针对性营销。

而张志勇考核此次品牌重塑是否成功的要素有三点。一是新的LOGO跟口号的知晓度;二是品牌调性跟产品特质是否被消费者所认可，时尚、酷和全球视野的三个表现指标能否被提升;三是头脑份额跟市场份额能否被提升，尤其是一线和超大城市的“店中店”这类竞争最激烈的市场表现。

显然，这一切都与李宁公司的整合营销能力紧密相关。而这个过程中，李宁的运营风险同样值得留意。

“从暂时风险的体现来说，第一个就是老LOGO的存货，因为我们不能预见新LOGO出来，对老LOGO会造成什么影响，因为上升产品是一级一级上的，这个产品越来越多，那个产品越来越少。我们以往的经验，存货要在24个月全部清掉，所以这个过程我们要更加加速做这个事情。”张志勇说，因为自己没有这方面经验，而国内换LOGO的只有联想公司成功实现了转换。

此外，张志勇的第二个担心在于，李宁新LOGO从消费者的认知到偏好的过程中，公司从产品设计到营销整个过程中创意一致性的持续执行能力。“也就是说，5年之内不同的运动项目之间，所有的创意都要保持一致，这比创意本身重要得多。因为5年传达一个信息，消费者就知道，传达两个信息那就麻烦。”

这对李宁公司的顶级代言人选择同样提出了巨大挑战。

“刘谦有时候会有点怪，但是你觉得他有个性，他说事情的本质还有他的道理。比如说，我踢进了一个球，但我输了，实际是打进了自己的球门，踢了‘乌龙球’，就是冷幽默;林丹很多时候口无遮拦，这算率真不做作;而博尔特跑100米，还能回头看对手，这就叫酷。”张志勇举例说，李宁公司就是要通过这些符合80后、90后审美特点的代言人，将李宁公司新的品牌主张传播出去。

对此，方世伟则坦承“这个顶级代言人的签约还得等到明年才能看到”。好在张志勇自己率先进入了状态。

“大家都觉得我过于年轻，所以我把它染白了。”张志勇冷幽默地指了指自己鬓角的白发。记者们很难追究这句话的真假，现实是，尽管2009年李宁公司在本土市场超过了阿迪达斯中国，2010年有望赶超耐克中国，但在更为广阔的国外市场上，李宁与这两大巨头的较力不过才刚刚开始。用张志勇的话说，李宁是品牌国际化第一，市场国际化第二。