在成功问鼎“中国鞋王”、“中国名牌”和“中国驰名商标”之后，如何才能真正实现国际化，这又成了奥康集团总裁王振滔“朝思暮想”的问题。

      国际化在中国本土企业中提了很多年，但真正做得卓有成效的依然是凤毛麟角，大家都是在摸着石头过河，期望使出浑身解数之后能够更快捷地与国际接轨。尽管海尔、联想和TCL等国内大型企业，在国际化的道路上已经探索出了适合自身发展的模式，甚至在某些方面已经成为国内诸多企业的模本，但是在国际化的道路上，只要能打好“创新”这张牌，就很有可能会成为万众瞩目的耀眼明星，在这方面，或许谨慎的奥康更深刻地理解了国际化的本质。

      量脚定鞋引发奥康营销模式的新一轮变革

      2002年，国际神奇教练米卢给中国带来了“快乐足球”，使得沉闷的中国足球第一次闯进“世界杯”，他告诉了国人，足球是快乐的；而在王振滔的眼里，穿上新的鞋子，时尚的鞋子，更应该是“快乐”的事情，如果这双鞋能够由自己设计出来，那又会是什么样的心情呢？于是，他决定投资300多万元，与浙江省科技厅、浙江大学一起合作开发中国第一台“量脚定鞋机”，他要让所有穿奥康鞋的人都能分享这样的快乐。

      王振滔说，这项研究结合了中国鞋样的色彩、美感和流行趋势，并基于统计规律的预测模型，为设计人员提供鞋子式样创新的咨询系统。量脚定鞋机投入使用后，用户先量好自己的脚型，然后可以通过上网，真实地感受鞋子的式样、颜色、皮质纹理等，并订制自己的鞋样。此项设计满足了顾客个性的需求，丰富了产品。顾客将会享受到真正“量脚定做”的贴心服务。

      量体裁衣在中国由来已久，但是量脚定鞋的做法在中国的历史上却是空前的。王振滔的这一奇思妙想的实现，再一次让人们对他“中国经营大师”身份的膜拜。王振滔是一个虚心学习但又不太容易满足的人，他不仅在中国首倡了鞋业“专卖店”的营销模式，而且创造性地提出了“双向借道”的国际化运营思路。互联网的兴起，让王振滔看到了新的希望。

      “量脚定鞋机”的出现从某种程度上改变了以往客户只能被动地选择鞋款式的现状，从而使他们有了亲身参与设计的乐趣，也使得客户的心与奥康联系得更加紧密。“量脚定鞋机”的问世不仅是一种技术的创新，更是一种营销模式的创新。奥康新一轮营销模式的变革也将由此展开。

      奥康营销模式的演变

      综观奥康的发展，它的营销模式大体经历了以下四个阶段：

      第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。

      王振滔曾随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场上进行销售。那个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。

      第二阶段是厂商联营制。

      1986年，王振滔开始了推销皮鞋的生涯。当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，大多沦落为“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有“注册商标”，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门，于是王振滔提出承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，居然比商场10个柜台还高。王振滔亲自站柜台，听取顾客对款式、尽码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划。往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意因此越来越火爆。王振滔大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。

      第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。

      截止1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。企业要获得新的发展，必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇，这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店。从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。

      第四阶段是多品牌经营制。

      进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势，向一个新的行业延伸。在温州，有的原本做皮鞋的企业，却又做起了服装；有的原本做服装的企业，却又做起了皮鞋。在这股品牌延伸的热风一度蔓延的时候，奥康却又令人意外地选择了另外一条路——多品牌经营。2001年，奥康成功推出康龙休闲鞋，接下来，美丽佳人时尚女鞋、GEOX呼吸鞋、红火鸟等品牌相继被推出，以立体式的品牌战略抢占市场份额。

      双向借道使奥康的国际化天堑变通途

      在中国制鞋企业走国际化的实战案例中，很多企业选择单一地为国外品牌做代工这一路径，其弊端是无法打造出自己的品牌；也有很多企业选择到国外市场去开专卖店，但高额成本让企业如同抱着一块鸡肋，弃之可惜，食之无味。

      无论是到国外设厂开店还是简单的代工，都无法尽善尽美。于是，王振滔结合奥康企业的实际情况，选择了“双向借道”，一种全新的国际化模式应运而生，这种模式被上海交通大学教授阎峰称为“中外合作的第三类模式”。

      “会呼吸的鞋”引领质的飞跃

      与2003年进行LOGO变脸的许多品牌一样，奥康也打出了国际化旗号，在品牌宣传中突出国际元素。但是，奥康所有国际化努力，在此时依然还只是蜻蜓点水。直到遇上GEOX，王振滔才真正兴奋起来。

      意大利名牌GEOX，意大利第一、世界第四的著名品牌，以“会呼吸的鞋子”闻名世界鞋业。2003年2月，奥康与GEOX达成合作协议，在上海成立公司，GEOX将利用奥康的网络，并把奥康作为生产基地，奥康则将借用GEOX在世界68个国家的销售网络。GEOX要借奥康打入中国市场，奥康欲借GEOX提升品牌档次和实现国际化之梦。

      “会呼吸的鞋”的出现，让奥康见识到了世界一流企业的真正实力。而在此后的合作中，GEOX公司尽可能快地为奥康提供了一些适用于生产该产品的技术。为了让GEOX给奥康的技术转让更有效，GEOX同意在双方共同认同的时间和地点，为一定数量的奥康的生产技工提供充分的培训。

      可以说与GEOX的合作，让奥康打开了一扇风险最小的国际化之门。

      黄浦江的会盟

      2004年10月10日22点，一架“多尼尔352”公务包机稳稳降落在温州机场。意大利鞋业第一品牌GEOX公司CEO迪亚戈走下舷梯，疾步走向在机场等候多时的奥康集团总裁王振滔。两双大手紧紧地握在一起，而此时，距离轰动一时的温州鞋在西班牙遭焚烧事件还不足一个月，在这样敏感的时期，迪亚戈的造访带给人们的当然是很多的猜疑。

      而这种猜疑在一天之后的新闻发布会上被媒体证实：此次迪亚戈是专程为奥康瓯北国际品牌产业园——GEOX公司在亚洲最大的鞋业生产基地开业授牌而来的。

      其实，早在2002年10月，奥康与GEOX就已牵手，作为GEOX总裁的迪亚戈第一次中国之行，就选定了奥康作为他们的合作伙伴。镜头回到2003年9月11日晚7点，农历八月十五，这一天是中国传统的中秋佳节。在黄浦江的一艘豪华游轮上，来自意大利的功勋企业家、GEOX总裁迪亚戈和奥康集团总裁王振滔举杯相邀，庆祝合作成功。这一天，GEOX公司总裁夜游黄浦江时握着王振滔的手说：“我们一样的年轻，我们在同一条船上。”这是一个一流国际品牌对中国企业家由衷的赞许与认同，这也是一次双赢的选择。中国“入世”后，GEOX公司一心想进入全世界人口最多的中国市场。而奥康也早就把目光瞄向了更为广阔的国际市场。在合作之前的一年多时间里，GEOX总裁亲率公司骨干赴中国及周边国家进行商务考察，寻求亚洲合作伙伴。经过深入细致的“明察暗访”后，GEOX公司认为：奥康具有较强的生产、设计和销售能力，企业决策层视野开阔，创新意识强，是理想的合作伙伴。

      GEOX中国提速

      据资料显示，截至目前，GEOX在中国共有100多个销售网点，销售额近1个亿，增幅高达500%。“这一增长速度远远超过了GEOX在全球的平均增速。”GEOX网站最新数据显示：2001年GEOX的收入达到15亿欧元，2004年则为34亿欧元，年增幅为70%。“GEOX在中国的发展简直就是几何级裂变增长”，坐在迪亚戈身边，王振滔显然十分自信。

    两强合作成为近几年中外鞋合作的经典案例，尤其是“双向借道”的合作模式更是备受业界推崇。这种模式是：奥康不仅为GEOX加工全球市场产品，更将参与其在亚洲市场销售产品的设计开发。而且，借助奥康在国内强大的网络优势，帮助GEOX品牌在国内生根。“可以这样说，从生产到销售，奥康是GEOX在国内的全权代理。”王振滔这样概括。

      而在国际市场上，GEOX则帮助奥康通过其全球的网络推荐奥康品牌，销售奥康产品。“我们争取来的何止是销售代理权，更重要的是国际顶级名牌的管理、技术和最新的信息。”从王振滔话中，人们不难发现他的真正意图：找一艘大船，借船出海，通过这艘大船尽快实现自身企业的国际化。

      市场没有永远的朋友，有人质疑奥康是在引狼入室。也有人认为，中外双狼争锋，前途不妙。而王振滔认为，进一步，也要退一步想一想。“与之合作有风险，而放弃它，让它与别人合作则风险更大，与其被动等待别人来撬动蛋糕，不如与之共同分享蛋糕”，事实上，双向借道是双赢的博弈。

      国际化旋风

      品牌的发展阶段分为体力阶段、智力阶段、魅力阶段三个层面。对于鞋类品牌来说，体力阶段比的是产量和价格，智力阶段拼的是款式和设计，而魅力阶段则完全是个性与文化内涵。对于国内大多数品牌来说，仅处于体力阶段。走出体力阶段，上升为智力阶段，是奥康要突破的。

      国内市场的高歌猛进，让这个曾经的鞋业新军产生了不甘寂寞的躁动。为了实现这一突破，处于国内行业领先地位的奥康集团，先后投入2亿多元引进了30条国际一流的生产流水线，并在意大利成立鞋样设计中心和信息中心，聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州总部指导开发设计，每年开发3000多个新品种，确保奥康皮鞋始终走在潮流的前列。

      此外，奥康集团还先后在意大利、西班牙、美国、德国、日本设立了分公司及办事处，成立了专门面向海外的进出口公司，产品的销售触角已经延伸到美国、日本、俄罗斯、韩国、沙特、德国、西班牙、南非等全球20多个国家和地区，并在纽约、印尼等地开设了自己的品牌专卖店。

      国际知名品牌的形成主要依靠两个方面，一个是历史文化，另一个就是销售方式。王振滔认为，前者无法一下子创造出来，因此，要打造国际化品牌，必须在销售方式上与国际接轨。形成一套反应灵敏、服务周到的国际化销售网络，培育良好的终端市场，在这种良性循环中，让品牌逐渐成长为世界名牌。