从2001年开始，在全国运动鞋市场综合占有率评比中，安踏牌旅游运动鞋在同类产品中连续五年蝉联第一，成为中国当之无愧的新一代“鞋王”。 拒绝为国际品牌“打工” 安踏成立之初，正值闽南同类企业为国际知名品牌做加工的高峰期，这是一种无风险并且利润丰厚的创业模式。然而安踏企业决策者认识到，国内市场潜力巨大，尽管短期内走加工这条道路能够为企业积累一定的资金，但是从长远看，会失去最宝贵的发展时机，成为国际品牌的附庸。于是，安踏独自启动了开发国内市场的步伐，并迅速完成了自主经营的“三级跳”：

       首先，完成了覆盖全国的销售网络建设。迄今为止，安踏的网络模式仍然是本土企业的样板。

        其次，一跃成为本土企业中具有专业背景和形象的知名品牌。安踏完成了从普通旅游鞋到专业运动鞋的厚积薄发，不断地向专业市场冲击，目前已经在二级市场占据了主导地位。

        最后，完成了从单一的运动鞋生产商到运动服装、鞋帽、箱包和运动器材生产商的转变，初步形成大型综合性体育用品制造商的雏形。这一转变和跨越意义非常重大，它将为安踏的长远发展提供更广阔的舞台和空间。 产品声誉奠定品牌基础 重视产品品质和产品形象，进而把产品声誉的塑造上升到品牌高度，是安踏品牌建设的一大特色。

       安踏1991年建厂，1999年才真正启动品牌运作，用了将近9年的时间解决了产品问题、网络问题和营销力问题。 面对来自三个层次的竞争，安踏以打造产品声誉为核心，采取了三种不同的策略：一、与国际知名品牌竞争时，通过拼质量和价格，带动品牌、质量和价格的综合提升；二、与李宁进行品牌和品质竞争时，在避免兄弟自相残杀的前提下，惺惺相惜，共同进步；三、在三、四线市场竞争时，避免价格竞争，充分利用良好的产品声誉，确立品牌地位。

        安踏的产品声誉塑造主要包括如下4个方面：

       第一，以运动鞋为主打造产品声誉，通过让消费者“爱屋及乌”，带动企业整体的产品声誉；

       第二，通过打造运动鞋的专业形象，提升企业产品声誉；第三，通过营销模式的完善和创新，形成产品声誉打造和持续提升的体系；

      第四，通过打造过硬的产品质量，奠定产品声誉最坚实的基础。 从单一品牌推广到企业营销 1999年，安踏邀请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人，并将“我选择，我喜欢”作为安踏的广告语，开始了安踏品牌大规模的推广和宣传活动。

      2000年，安踏赞助悉尼奥运会中国代表团，在奥运会期间强势进行品牌传播。中国代表团的优异成绩和孔令辉取得冠军后亲吻胸前运动衣上国旗的精彩一刻，使安踏几乎是在一夜之间迅速走红。 “安踏—孔令辉”效应在中国体育用品业产生了较大的影响，成为体育明星作为企业产品形象代言人最成功的范例。也催生了安踏品牌推广的“代言人+央视”模式。 但安踏并没有拘泥于“代言人+央视”的品牌推广模式，而是在此基础上随着战略定位和目标，逐步地完善和创新，将品牌推广模式上升为企业营销模式。

      明星群体代言安踏的形象代言人从1999年的奥运冠军孔令辉到NBA著名球星巴特尔、世界女排冠军的中国队队长冯坤、世界乒乓球冠军王皓、CBA的潜力球员王博，代言人的领域在拓宽。这种变化不仅扩大了安踏的影响，更重要的是降低了代言人的风险。 定向赞助赛事从长远的战略着眼，系统地赞助体育赛事，为品牌建设建立更加坚实的基础。品牌建设需要一个长期的积淀过程，犹如马拉松一样，企业只有审时度势，才能在这个长期的过程中成为最后的赢家。

      安踏的赞助活动从事件营销（对具体的体育赛事进行赞助）发展到战略营销（长期定向赞助）是一大进步。 走专业化道路中国的运动鞋，严格地讲，只能算是旅游鞋，而缺乏专业的基础，这也是国际知名品牌相对中国品牌的强大优势。安踏大范围的展开赞助，表面上看是出于品牌建设的需要，但从深层次看，是出于专业化的考虑，因为只有与专业的运动结合起来，才能塑造专业的形象和专业的产品。 同时，安踏还投入巨资建立了同行中唯一的运动科学试验室，建立了专业研究团队。技术和专业能力的提升，使安踏能够根据赞助对象每个队员的特点，量身定做完全人性化和专业化的产品。

       至此，被国内同行广泛模仿的安踏模式已经演化为“代言人+央视+专业赞助+专业研发”的营销模式。这种转变最核心的价值是能够将品牌推广模式与产品、市场运作系统地结合起来。 建立自营体系做品牌 对于初创的品牌来说，做市场就是做销售网络，安踏最早在行业内提出多开店，开大店的策略。从1991年起，安踏就着手建立了遍布全国的、完整的销售网络，如今，安踏在行业内已拥有中国市场最大的终端数量。强有力的网络也是安踏从1999年开始大举进行品牌建设的最坚实的基础。 但随着企业战略目标的转移和竞争环境的变化，这个网络的局限性如推广新产品速度慢、经营方式陈旧、经营意识落后等逐步表现出来。 为了改变这种状况，从2001年开始，安踏开始了网络回购行动。

      截止到2005年年底，安踏已经控制了40%的终端。而这40%的自营店，占据了公司60%的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏还投入巨额资金，建设了200个左右的旗舰店。值得一提的是，安踏的网点扩长和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展统筹规划在一起。 从代理到自营，并不只是网络模式的改变，更重要的是这种改变为安踏提供了更大的市场操作自主权。在网络和产品的转型期，速度是企业致胜的法宝，任何的犹豫不决和行动不力都会产生灾难性的后果。

       着手国际化 “不想当将军的兵不是好兵”，同样，不想走国际化路线的企业也不会有太大的前途。做国际品牌一直是安踏的追求，安踏也为此开始了一系列求索和准备：

      1、追随、创新、挑战国际品牌 对于国际品牌，安踏的态度是“追随、创新和挑战”。安踏知道不可能在一夜之间赶超国际知名品牌，但可以借鉴国际品牌的成功经验，缩短发展时间。面对国际品牌，安踏没有仰视，而是正视，寻找突破点，国际品牌在中国的高端市场上处于垄断地位，安踏认为本土企业完全可以在稳定二、三线市场的基础上，向它们发起挑战，从战略上逐步分享高端市场。

      2、大量引进人才 企业的竞争，归根结底是人才的竞争，安踏深谙此道，大量引进高素质人才和具有国际品牌任职经历的高级人才。安踏对人才的要求是，进入安踏必须首先接受安踏的文化，熟悉安踏的经营模式，可以丰富和创新，但不允许另来一套。

      3、跨国合作保证研发领先 安踏在广州设立研发中心，并采取跨国合作的方式确保研发工作的国际水准。为了提高安踏运动鞋的档次、质量和科技含量，他们已经和世界著名运动鞋专业企业达成合作意向，联合生产、研发创新产品。

      4、企业高级管理人员通过考察、进修，确保紧紧站在市场前沿、行业前沿和国际前沿。同时，有限地进行国际化经营，为未来走向国际市场积累经验，同时也为感受国际潮流提供方便。

      后记：在对安踏的采访中，安踏总裁丁志忠的一个观点对我触动很大。他强调，安踏之所以没有大规模地进入国际市场，主要原因并不是不重视国际市场，也不是不想进入国际市场，而是没有形成能够进行复制的国际化营销模式。 丁总认为，安踏之所以在中国市场无往而不胜，最重要的是有一个可以复制的、有效的营销模式，而目前这个营销模式还没有成熟到可以进行国际化复制。 国际知名品牌所以能够行销全球，关键在于它有一套能够进行全球复制的营销模式。尽管这个模式不能简单地照搬，必须根据不同国家的不同情况进行完善和创新，但模式的主体是成立的、不变的。 在中国打造能够全球化复制的营销模式，这是一个很具有创意的观点，也是一个很大胆的设想。