前言

　　【环球鞋网】在21世纪的第一个十年里，中国的鞋服行业掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，其中尤以闽南的运动及男装行业表现突出，他们成群结队、抱团打天下，甚至一度将CCTV5变成了“晋江频道”！他们代表了中国鞋服行业的一种“草根”精神，靠着“爱拼才会赢”的理念从名不见经传迅速崛起为知名品牌，体现出一种“永不止步”的发展态势。在这段值得记忆的过程中，战戟营销有幸亲身见证并参与了他们的成长！

　　2004年，战戟营销与福建利郎时装合作，帮助其突破了制约发展的组织瓶颈和管理瓶颈，快速成长为国内男装行业的领导品牌之一，于2009年9月25日在香港上市，其发展势头令人瞩目！

　　2006年，战戟营销与福建柒牌服装合作，帮助其构建起基于快速反应的高效运营链，透过对组织和管理的重组突破了期货订货的瓶颈，大大改善了协作不畅的内部运营体系，在近几年取得了快速发展！

　　不过，由于战戟营销的服务性质，再加上战戟并不张扬的公司风格，尽管利郎和柒牌的成就业内人所共知，但他们快速成长背后的真正原因却少有人知；如今，几年已经过去了，成功者已经踏入了更宽的快车道，而为了让更多的企业能够充分借鉴成功的先例，战戟营销特此对利郎和柒牌在发展过程中的成长原因进行揭秘，以令更多的鞋服企业获得启发！

　　成功奥秘解读：模式制胜而非广告

　　曾经有人戏说闽南鞋服企业快速成名无非靠的就是“三板斧”：找大师、请明星、上央视，但这只是表面现象，我们可以仔细想一想，难道真的用了这“三板斧”，就能够快速成功吗？

　　我想绝对不是！在这些企业成名之前或之后，同样也有众多的企业在使用这“三板斧”，那么为什么最终成名的就只有这几家呢？我们总是习惯去看这些表面的东西，但究竟有几人能看透他们成功的背后到底是什么？

　　实际上，当今中国市场已经不再是当年靠着一招半式打天下的时代了，以往那些“点子式”的招数、靠广告露个脸就能卖货的做法，面对如今日益复杂和竞争激烈的市场，再也无法回归当年的“辉煌”！

　　我们可以看到，每个企业都有自己的战略目标和构想，其中甚至不乏远见，可是，为什么最终能够实现目标、赢得领先地位的成功企业并不多？这其中的差异究竟在哪里？事实上，中国的企业并不缺战略思想，他们缺乏的是有效执行战略的模式，想法人人有，可是要将想法变成现实，则取决于企业能否建立真正实效的模式。

　　模式，在今天比以往任何时候都表现出它对企业生存和发展所带来的重要意义。

　　营销模式是实现战略意图的具体方式，只有明晰了自己的营销模式，企业才知道自己应该在哪里构建核心能力。鞋服企业必须了解市场拓展的营销过程包含有哪些环节，比如品牌战略、商品企划、市场规划、客户合作、渠道拓展、期货订货、店铺运营、品牌推广、市场督导、销售管理等，并且找出企业价值到底在各环节之间是如何实现的，优势在哪个环节，劣势又在哪个环节，什么样的运营模式才符合行业的运作规律，与竞争对手相比存在何种差异，这些差异对营销战略的影响程度有多大，等等。在经过以上内容分析的基础之上，鞋服企业才有可能找到真正战略的关键点，也才有可能发现实效的盈利模式。

　　为此，战戟营销大力倡导“链式营销”，基于营销业务价值链构建系统、完整的营销解决方案，并全力推动企业从整个价值链出发来构建系统的营销运营模式，最终在竞争中赢得先机、决胜市场。可以说，以“链式营销”为核心思想的营销模式，才是利郎、柒牌得以真正发展的根源！在利郎和柒牌的战略决策中，其实从来都没有将广告当作唯一的因素，而我们帮助利郎和柒牌所营造的，恰恰是集战略、模式和体系三位一体的完整营销运营系统，这才是真正的奥秘所在！[NextPage]

　　成功要素一：品类占位

　　福建利郎在2000年以前，仅仅是一个区域性的企业，品牌知名度并不高，2000年，利郎正式推出“商务休闲男装”概念，并于2002年聘请陈道明出演代言人，凭借“简约而不简单”的价值诉求一举扭转了其整体品牌认知度不高的局面，成功提升了品牌价值！

　　利郎对商务休闲男装的开创，源于其意识到全球男装朝着商务休闲设计的趋势发展，“商务休闲”的定位符合现代商务白领、行政机关等成功人士的穿着需求，定位准确，从某种意义上，利郎成功开创了中国商务休闲的品类，也意味着利郎代表了这个品类。

　　而福建柒牌在2003年以前，也只是在男装品类中的一个中档品牌，后来柒牌于2004年正式推出战略性品类—中华立领，引起市场瞩目，由此推动了柒牌整体价值的大幅提升！

　　中华立领的推出，得到了广大消费者的高度认同，其在终端的断货现象屡见不鲜。 在消费者的心目中，中华立领最能体现民族情结、个性化、时尚感、气质等综合价值，因此对中华立领有高度的忠诚感，这就是中华立领的辐射力、穿透力、渗透力。以中华立领为旗帜，挖掘服装的文化内涵、寻求文化底蕴作支撑，柒牌凭借差异化的品牌战略也杀出了一条血路。

　　利郎和柒牌的成功首先在于准确的品类占位，利郎的占位立足于风格，以商务休闲来占领消费者心智，柒牌的占位立足于产品属性，独创出中华立领这一产品类型。品类占位的成功，拉动其整体品牌知名度以及综合实力大幅提升，而更为重要的是，他们在业界定义了全新的品类，如若成功，他们就会成为这个全新品类的领导品牌，并进而迅速将企业地位提升到业界第一阵营；除此之外，企业还可以借助于品牌提升来反哺产品群的整体发展，利郎就是凭借商务休闲男装、柒牌就是凭借中华立领这两个战略品类的卓越表现，由此大幅提升了他们的品牌价值，从而更拉动了其整体产品群的快速发展！

　　市场上每年都有众多的品牌不断面市，但同时也有众多的品牌从市场上消失。成功的品牌往往具有一个特点：它代表着一个品类，并且与竞品能形成差异化。基于这种情况，鞋服企业在构建品牌时，核心要素就在于能否形成对某个品类的牢固占位！这个占位不一定是第一，但一定要在品牌与品类之间建立一种独特的、牢固的消费联想，只要消费者能够将这个品牌与这个品类联结起来，一提到品牌就联想到某个品类，或者提到某个品类就能联想到某个品牌，那么企业的品类占位就较为稳固了，也就意味着鞋服企业的品类占位策略获得了成功。

　　品类体现着消费者的本质需求，要成功做到品类占位，其关键点在于对行业本质的洞察。品类占位绝不能是一种想当然的占位，这不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，品类占位才真正具有可能性。品类占位并不意味着一定要成为第一，如果不能成为第一，但只要能够不断创新，也能够在市场上占据一席之地。而品类创新的关键在于不断去细分、深挖消费者心目中的潜在需求，这是需要由鞋服企业去引导的。[NextPage]

　　成功要素二：品牌打造

　　对于品牌的重视，是利郎和柒牌的核心成功要素，透过对品牌的倾力打造，利郎和柒牌分别成为了各自品类的领导者！品类占位是企业整体战略成功的关键所在，而品类占位的成功最终要体现在品牌的打造上，如果品牌未能成为品类的代言人，那就意味着品类占位战略未能得以实现！

　　利郎和柒牌的品类占位战略能够成功，在于他们各自找到了一条适合自己的品牌发展之路。品牌打造的关键在于根据其品类战略提炼出清晰的价值诉求，这个价值诉求即是品牌的核心内涵所在！利郎品牌的核心价值诉求可谓经典：简约而不简单，这并非仅仅是一句广告语，而是利郎品牌内涵切切实实的表现，同时也是利郎整体品类风格的清晰体现！利郎价值诉求的成功之处在于，其并非仅仅是一种表面上的无病呻吟，而是能够由内而外、由产品到形象都能够让人充分体会到一种鲜明和一致的品牌特色，这种价值诉求再加上陈道明的气质演绎，瞬间便爆发出一种打动人心动的力量，由此而成为经典！

　　柒牌的品牌价值诉求是什么呢？柒牌的价值诉求经历了一个改变的过程，其在品牌内涵传承的一致性上要逊于利郎，但其整体上也仍然有着不错的品牌表现。柒牌的价值诉求在于立足中华立领的品类特色所体现出来的一种男人精神：男人就应该对自己狠一点，这种精神透过李连杰的飘逸而硬朗的武打形象演绎出来，自有一番独具韵味的品牌表现。后期柒牌的价值诉求有经历过一番变化，从“男人就应该对自己狠一点”到现在的“打造中国男人体态美”，不断升华品牌的内涵，柒牌坚信“只有民族的，才是世界的”，其甚至计划着力将“中华立领”打造为“柒牌”母品牌下的子品牌独立运作。

　　除了在视觉和传播上，利郎和柒牌都不遗余力地在各个环节推动品牌的建设，包括产品设计、店铺形象、零售运营、顾客服务、促销推广以及供应链打造等，他们坚信：品牌是经营出来的，而非传播出来的！品牌的本质就是体验，而体验贯穿在从产品到品牌、从内部到外部、从生产到零售的方方面面，哪一个环节出了问题，都会影响品牌的良好体验，而没有了体验，品牌就将成为一句空话！

　　品牌成功的秘诀到底是什么？实际上，很多企业所理解的品牌只是知名度，而知名度并非是品牌的核心，而只是品牌的一个初级表现而已，真正的品牌必须由内而外地体现出自己的价值。我们接触过不少的鞋服企业，不少企业对品牌的理解只是一句广告语或者一个口号、一个概念，似乎只要把这些口号和概念喊出去就是在做品牌了，而对于产品风格是否匹配、产品设计能否体现、店铺形象是否合适等都缺乏相应的匹配，对于这样的做法，我将其形容为“自己玩自己”，消费者其实根本不会买账！

　　如果利郎和柒牌的产品、店铺与其所传播的价值诉求根本不符合，那么品牌的打造只是一句空话，这也就是我们常常提到的“品牌空心化”问题，这在鞋服行业中非常普遍，而这对于鞋服品牌的打造是一个极大的障碍。什么是品牌空心化？这指的就是品牌仅仅在传播中存在，品牌仅仅只有知名度和认知度，但却缺乏美誉度和忠诚度，缺乏一套系统而完善的体系对品牌来进行维护。真正的品牌，绝不只是那种纯粹依赖传播的“虚”品牌，而应是在产品、渠道、价格、终端、促销、客户、配送、服务以及内部管理上都有强有力体系支撑的“实”品牌。品牌其实并不是单一的，品牌是一个整体，这个整体在消费者心目中的价值是通过体验来传达的，如果一个品牌仅仅只有知名度和认知度，但却给消费者留下了极其不好的体验——质量问题、价格不合理、频频断货、不能方便买到、售后服务不到位等，这就意味着这个品牌缺乏美誉度，那么消费者将会无情地抛弃它，而这个品牌在消费者心目中将不会再有任何价值，品牌忠诚度也更无从谈起！因此，企业的品牌建设绝非只是传播那样简单，而是必须通过整个组织，构建一套完整而系统的品牌运营和管理体系，在这个体系中，包括研发、采购、生产、物流、市场、推广、销售、服务等一个完整的价值链环节，也包括企业从高层到基层，从企业内部到外部的合作伙伴，都需要对品牌的建设付出努力！品牌其实不是“虚”的，在这种表面的“虚”背后，隐藏着的是需要付出极大努力的“实”，如果没有这个“实”，品牌就处在一种空心化的状态之中，也就是处在一种危机之中，随时都面临着倒塌。[NextPage]

　　成功要素三：快速圈地

　　21世纪头十年里的鞋服行业有一个非常重要的关键词，那就是：圈地，在这个十年里，是中国鞋服行业从批发走向品牌专卖的一个重大转型期，而圈地运动，正是这个转型期所爆发出来的一种群体行动！利郎与柒牌，在这个时期也无一例外地选择了大势所趋的圈地运动，同样也成就了本土两大男装品牌迅速崛起。

　　圈地运动的代表源起于运动品牌安踏，其早在1999年就拓展了2000多个专营点，当年销售额提升了 35%，赢得了很大的市场面，而后其迅速在全国掀起了一场声势浩大的圈地运动，从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店，强势提升网点形象和强化网点布局，在主要商业街强化多门店经营布局，走精品化、专业化的路线，从此之后，“多开店、开大店、开好店”成为了国内鞋服企业的渠道拓展原则。

　　在这个十年里，圈地运动是一种在粗放式市场运作环境中的正确选择，刚刚从批发模式转型而来的品牌企业，要做到迅速扩大营业规模、市场份额和品牌影响力，那么基于品牌专卖的快速圈地正是一个见利见效的模式，通过这种外延式的网点扩张，再配合品牌的媒体传播，直接推动了鞋服企业的快速成长。利郎和柒牌在初期都是通过批发模式和资源优势很快在服装业站稳脚跟，但严峻的市场竞争也接踵而来，批发模式面临极大挑战，利润开始下降，经营日趋艰难，随着一些鞋服企业开始向品牌专卖模式转型，利郎与柒牌也开始思索营销模式转变，不断摸索品牌专卖的经营模式、管理模式，从而为企业带来了快速的发展，利郎从2001年到2004年短短的3年时间，全国专卖店铺就发展到近1000家，全国销售网络基本形成，而柒牌在2005年也发展到了2000家左右的网点。

　　我们来看几个鞋服品牌的店铺发展数据，更加能充分说明利郎和柒牌圈地运动战略的正确性和重要性——李宁：2009年店铺数量为7249间，比上一年度净增加1004间；安踏：2009年的门店数量约6600家，比08年5900家增长约12%，而2010年度计划增长到约8100家；KAPPA：2009年度店铺数量为3511间，比2008年度的2808间净增加703间；特步：2007年店铺数量为4380家，而2008年度的店铺数量为5056家；美特斯邦威：2009年的店铺数量为2863家；而利郎和柒牌在2010年的店铺数量也发展到3000家左右，如果利郎与柒牌在当时那一波的圈地运动中不能抢占先机，那么将很难赢得竞争的先发优势！

　　不可否认的是，尽管圈地运动仍然属于粗放式的发展模式，但在那个时候，对于一个名不见经传的品牌，这种快速圈地式的发展确实能给企业带来直接的利益。于是，利郎和柒牌都紧跟在运动品牌之后，展开了快速的圈地运动，大城市多开店，小城市开大店，直营和加盟并行，从二三线市场切入，然后再发展到一线城市，同时不断升级终端形象，在一线城市主流商圈投巨资或租或买建立旗舰店，圈地运动不断升级，通过强化品牌价值与客户体验来带动整个网络的发展。

　　当然，随着市场环境的变化及终端店铺资源的稀缺性，使得圈地运动的成本大幅提升，鞋服品牌的渠道拓展再一次面临着转型，但凭借着前几年构建的终端店铺资源，利郎与柒牌已经打下了牢固的市场根基，目前已将重心放到单店业绩提升之上，从粗放式的发展转向精益化的发展，这些都是基于当时在正确的环境之下做了正确的事情！而到了现在，利郎和柒牌也都在重新升级圈地运动，变以往粗放式的发展为精益化的发展，不断完善终端结构，从以往单纯的“多开店、开大店、开好店”转变为“定位店、组合店、聚焦店”，从而真正实现终端店铺的良性发展！[NextPage]

　　成功要素四：三级组货

　　期货订货是目前国内大部分鞋服企业所采用的运营模式，利郎和柒牌也不例外，之所以形成期货订货的模式，这与国内鞋服行业的特性和企业的运营模式有关。由于鞋服行业的消费流行性强，产品生命周期短，企业供应链的反应速度无法支撑“应季生产，当季销售”的经营模式，往往无法对消费者的需求进行即时反应，因此只能提前预估研发及生产，如此方能在供应链的速度上满足消费者；而国内鞋服企业从批发模式转型过来后，通常是通过代理商来承担品牌在区域市场的具体运营，在这种模式下，企业一方面可以借助于代理商的资源和能力拓展市场，另一方面还可以实现融资圈钱的目的，减轻企业现金流的压力，但是这样一来就使得品牌企业与市场的距离较为疏远，对于消费趋势及终端缺乏足够的了解，无法判断未来产品设计或组货的方向，更无法对市场需求量做出较为准确的预估，所以只能依靠代理商及其加盟商来进行判断，从而转嫁企业面临的经营风险和资金压力。

　　鞋服企业采取期货订货制的关键在于整条供应链的高效反应，如果能减少从研发到终端的时间，将旺季前的生产量保持在最小程度，企业就会增加研发的成功率，减少各渠道成员的库存，避免大量的退货以及折扣，使其能保持引领最新的时尚潮流，整体提高品牌竞争能力和盈利能力。而要做到供应链的高效反应，就要求企业必须要具备良好的产销统筹协调机制，而从利郎的运作状况来看，其计划管理还不系统，部门间的计划缺乏协调，研、产、供、销、物不能统筹一致，订单流程处理不畅，营销中心、分公司、代理商对订货的准确性还把握不够，有库存与脱销现象发生，整个计划体系在制定、执行、监控和调整等各环节都有欠缺， 导致供应链对市场需求反应迟缓；而柒牌在以订货会为核心的运作中，也缺乏一个以订单处理为核心的高效供应链反应体系，研发系统不能统领全局，订货会上柒牌与代理商、经销商产生利益冲突，订单计划统筹职能缺失，供应商管理薄弱，整条供应链是片断的、脱节的，缺乏横向的衔接与整合，从而导致交货期延误、质量不稳定、渠道库存量大等一系列不良反应，据我们测算，柒牌因缺乏高效供应链反应而带来的潜在损失超过亿元！！

　　因此，能否打造一条基于订单高效反应的“供应链”，将决定着利郎与柒牌能否保持并扩大销售业绩及领先的市场地位，并为构建竞争优势打下坚实基础。为此，战戟营销为利郎和柒牌提炼出一套以订单流程为核心的高效供应链体系：订单开发—订单满足—订单消化，并在整个体系中将终端门店、代理商及企业有机整合起来，从而打造出一套完全不同于原有以政策为导向的全新“三级组货”模式，较好地实现了期货订货的高效运营。

　　“三级组货”的核心有两个，其一为组货，其二为三级。对于企业来说，组货包含两重含义：样品的“研发”与“销售”的实现，研发包括品牌定位对风格及系列化的要求、既有货品的销售状况反应出来的市场要求、货源能否保障组货的需要以及后期供应的需要；而销售则包括货品的陈列与展示、人员的组织及会务的管理、指标的对接与订货的指导以及将期货订单转为发货计划及资金计划、总部的发货计划、资金计划与区域的对接。而所谓的三级，指的是终端门店、代理商和企业，期货订货单靠某一个环节都无法有效完成，因此，企业需要将期货订货会的方案与区域和门店组货方案融为一个整体，按照自下而上的顺序，由终端门店开始，其次区域、最后到达企业总部，如此方能实现有效的组货。

　　第一级：以品类定位分析为基础的门店组货方案。门店组货的整个过程就是在填写一张货品结构图：选择哪几个品类；每个品类中选择多少款式（价格和件数）；每个款式中有几种颜色（件数）及尺码比例，构成这张货品结构图的关键要素有两个：一个是件数（每个款式中的每个尺码有多少件），另一个是价格（每个款式的价格是多少），这两个关键要素决定了整个货品的结构，但结构性是否合理是无法在订货会现场决定的；现场看样的作用只有一个，即选择具体的款式，因此，门店的组货其实分为两个方面：订货会前需要理性的分析，确定货品的结构，而订货会中需要感性的判断，确定具体款式。

　　第二级：以指标落实为核心的区域组货方案，以核心门店为代表的区域海选会。在区域组货中，对于代理商来说重点不在货品本身，指标落实是代理商的任务，区域组货是实现任务的手段，区域代理商/分公司在每季度组货过程中最核心的工作在于订货指标的分解与落实，可以说，订货指标落实质量比区域组货本身更为重要，但即使订货指标能够完全分解落实，如果无法指导下属门店订出合理的货品，从而较大程度影响到该季货品的销售，也将不利于下一季度的订货工作开展，因此，区域代理商/分公司在组货过程中的重心有二，即落实订货指标、指导下属门店订出一盘合理的货品以利于销售；在实际操作过程中，各代理商/分公司所辖区域中仍然存在着市场基础、区域特性、门店业态、客户经营思路与操作手法等差异，如何从众多差异性因素中找出共性，从而在有效分解落实订货指标的前提下，组出一盘合理的货品仍然是个难题，因此，对于利郎和柒牌的区域代理商/分公司而言，组货工作的关键在于：以核心门店组货方案为龙头，以指标分解、落实为核心。

　　第三级：基于品类、系列复合的组货式研发，基于基础类型门店销售分析的组货指导。企业研发及销售部门需要对销售数据做宏观分析，结合未来的款式变化和趋势进行组货，研发部门在开发产品之前必须清楚知道具体品类的结构，这首先要求对产品进行系列化的划分，战戟营销建议按照消费者穿着场合来划分产品系列，在系列化标准确定后，研发部门需要编写组货式研发品类结构图，要取得一张完整的品类结构图，必须明确品类、系列、价格带以及具体款式数，确定品类结构图以后，需要结合每季的系列诉求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导，指导经销商订货的方法以门店分类为基础，初步的门店分类可以采用城市级别做标准，结合业态和商圈位置、面积将所有的终端门店进行分类，接下来将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构，最后，销售管理部和研发中心密切配合，编写“门店组货作业指导书”（指导书不是订货会的组织与行程安排，而是对货品的讲解以及营销策略的说明）。[NextPage]

　　成功要素五：零售强化

　　中国的鞋服企业相对而言较为擅长的是品牌传播和渠道运作，然而对于零售终端的运营和管控普遍都很欠缺。对于利郎和柒牌而言，其实际上都没有真正地介入到零售终端的运营过程，基本上都是由代理商和加盟商来完成的，企业惯常所采用的大多是为代理商和加盟商提供政策补贴，包括装修、道具、促销、人员等，但是全国各总代和分公司在部门设置、人员配置、客户开发标准和经销商政策等方面各有一套自己的做法，这种做法导致市场操作各自为政，特许连锁经营体系不能有效运作，这就使得利郎和柒牌对于总代理下属的零售商管理和控制基本处于失控状态。这种局面极大削弱了利郎和柒牌的策略贯彻执行能力，弱化了企业对终端门店的管理，给企业的品牌连锁经营体系带来较高风险。

　　如果利郎和柒牌的终端门店始终处于这种零散运作的局面，那么无论其品牌定位和传播多么好，消费者在终端也难以感受到良好的真实体验。所以，鞋服企业必须清醒认识到，零售终端存在的意义就在于带给顾客良好的消费体验，其中包括货品的体验、形象的体验、空间的体验、陈列的体验、服务的体验、价格的体验等，而这些体验的总和就构成了一个店铺、一个品牌的综合竞争力！

　　正因如此，我们才说：一个不能产生良好消费体验的专卖店将注定是失败的！鞋服企业必须深刻地认识到，经营店铺实际上就是经营品牌，我们无法想象，一个缺乏良好体验的专卖店能够在消费者心目中建立起优质的品牌感受！鞋服企业必须将终端店铺经营从生意提升到品牌经营的境界，所谓品牌，其实质也就是消费体验，经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的！

　　为了改变这一点，战戟营销建议利郎和柒牌强化对零售终端的管控，在区域代理模式下提升市场的管理能力和终端的销售能力，同时通过建立公司的直营系统来平衡目前的单一渠道类型，最终形成多种类型并存的复合渠道。战戟营销特别针对直营系统的建设提出重要建议：1、小步快跑、谨慎投资；2、注重管理、把握条件；3、布点规划、讲求策略，从提炼门店运营模式、建立门店培训基地入手，逐步输出门店运营模式、强化区域运作，然后逐步建立直营分公司、加强区域直营、削弱区域代理，再进一步整合区域资源、共建区域市场，直至最终完全掌控零售终端。

　　直营的特点是经营风险低、财务风险高，但经营风险低的前提是总部对直营系统的运作有很强的掌控能力，而降低财务风险的手段是提高投资分析的技能，为此战戟营销帮助利郎和柒牌在组织上构建了较强的支持体系，使总部有5个部门以不同的角度，通过不同的职能作用直接服务于终端门店，具体包括：市场部负责门店拓展、整改要求、门店督导、销售分析和订货指导，AD部负责开店支持、店内管理、门店整改以及促销协助，品牌企划部负责门店促销方案、门店形象设计以及终端媒体化效果，销售管理部负责订单的处理、客户管理、商品分析以及信息管理，售后服务部则负责消费者投诉接待及处理。

　　对零售终端运营及管控的强化对于鞋服企业的发展具有重大意义，企业不仅仅应该关注网络的建设，更要关注网络的健康，如果开一家倒一家，或者开十家倒五家，这样的运作将会对市场和品牌带来极大的伤害！在过去的时候，企业可以靠开店取胜，靠传播取胜，但是对于今天的鞋服企业，同样的手法是难以复制成功的！过去的企业靠的是多开店和大量传播，而唯独没有依靠的就是店铺运营，但是对于今天的企业而言，恐怕取胜的关键只能集中到店铺的运营上！

　　在当前的市场环境中，企业面临的态势是：开店难、保店难，产品同质化严重，大量库存难以消化，而消费者对明星代言又明显表现出“审美疲劳”，试问，如果我们还不将精力放到终端店铺的运营上，其结果可能就是：开店越多、关店也越多，订货越多、库存也越多，如此一来，企业的优势到底体现在哪里？又如何才能获得成功呢？

　　事实上，已经获得成功的品牌已经在不断强化对终端店铺的运营能力，他们展现出的将是更加丰富的产品组合、更加准确的店铺定位、更加生动的店铺售卖和更加标准的连锁经营，这对众多的后进企业而言，难道不是一种巨大的威胁吗？那些过去成功的经验，在未来将不再有用，只有跳出以往的思维模式，后来者才有可能创出自己的一片蓝海！[NextPage]

　　成功要素六：商品提升

　　鞋服企业无论在经营上如何努力，商品始终都是最本质的核心要素，商品做不好，品牌的价值根本就无法实现！但中国鞋服企业目前在商品上的竞争力却是最弱的，大多数都是抄版模仿，少有自己原创设计的产品。这里面有中国本土设计力量还很薄弱的因素，但我认为，最核心的还是中国企业对于品牌的理解还不够深刻，一个对品牌的理解还很表面的企业，他怎么能够设计得出卓越的产品呢？所以一说到产品，总是会戳到中国企业的痛处，但是对于有志于打造世界优秀品牌的企业而言，这也是一个无法回避的和必须跨越的关口！

　　利郎和柒牌都不属于设计师品牌，但却都非常重视产品的设计，这在中国本土品牌中是极为难得的。利郎早就与中国十大着名设计师计文波建立了战略合作关系，而柒牌也与中国着名设计师武学凯一直在深度合作，发展到后来，利郎甚至成为最早站在意大利米兰国际秀场上的中国男装品牌，而柒牌也通过中华立领所建立的基础，不断提升着产品的设计水准，在2008年奥运会期间还重点推出“青花瓷立领”升旗手礼服。

　　但在当时，利郎和柒牌尽管已经在品牌上建立了一定的市场地位，但在产品的设计研发方面还较为薄弱。利郎以自主研发和OEM厂提供样衣选择为主，从款式、面料、颜色等设计来看，利郎的某些产品研发已取得成功，但总体来看产品的风格、个性还不突出，其产品研发尽管考虑了包括品牌定位和生产工艺等诸多因素，但就市场反映来看，产品整体上还没有充分体现利郎品牌核心价值；而产品研发完成投放市场后，很少关注产品的表现，没有信息收集和反馈，对流行趋势研究，新工艺新面料的研究缺乏市场导向，研发出来的产品与市场脱节，导致研发出来的产品缺乏市场竞争力。产生这种情况的原因是由于利郎公司现有的产品研发流程仅考虑了服装设计的关键环节缺乏系统性，造成产品研发总体上随意性较大，为此，战戟营销建议利郎应重新设计一套以消费者为导向的产品研发流程，由于研发流程涉及多个部门的配合协调，可以考虑组建研发项目团队，以项目小组的形式开展工作。

　　而柒牌尽管已经依靠中华立领打开了局面，但是其单品类独立设计的研发方式导致品牌服饰缺乏应有的风格，这将直接影响消费者对品牌的认知和产品的终端陈列效果；由此可见，在研发环节，柒牌真正缺失的是“组货”能力，以及组好一批货所必须的整体规划，问题的根源在于，柒牌公司将研发视为一项业务活动—开发新的产品，而非一组业务活动—以研发为核心的过程统筹，因此，战戟营销建议柒牌应该建立一套以品牌定位—设计风格确定—组货（设计）—评审为主线、各相关部门全面参与的研发模式，建立内部评审机制，组建研发评审委员会，统筹整个研发过程，同时提升研发设计部门的组货能力，尝试逐步构建规划、统筹、设计、组货的一整套统筹能力。

　　通过不断的努力，利郎与柒牌的产品研发水平不断提升，整体产品的设计风格及体系化日益成熟，从近几年的市场表现就可以看出，他们的整体产品风格与品牌内涵之间的关联日益相融，产品的品牌感日益鲜明，尤其是利郎表现更为突出，在整个款式和风格上具有了更为时尚和国际化的感觉。中国本土的鞋服企业要提升整体商品的研发设计水平，关键在于品牌战略定位及商品规划，前者是解决品牌的发展方向，后者则是对品牌的具体表现，这两方面都是鞋服企业必须下大力气加以解决的。[NextPage]

　　成功要素七：组织协同

　　影响一个企业成功的要素有三点：战略、运营与组织，企业仅仅有正确的战略和运营是不够的，如果没有构建一套高效运作的组织体系，战略的实现也只是一句空话。一项数据表明，3/4的企业失败是由于组织没有能力实施战略，而这一点恰恰是利郎和柒牌较为薄弱的环节！组织体系是企业确保整体战略实现而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使企业战略能够得以执行。

　　战戟营销通过对利郎和柒牌的诊断发现，组织体系的薄弱是制约他们发展的一大障碍，具体表现为：尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动；各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题，责、权、利没有有效结合；组织缺乏有效的内部竞争机制，部门间无统筹，各自为战、相互推诿、责任不清；缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范，部门间难以有效对接；工作成果无考核，对本职工作缺乏责任；整体组织执行力低下，领导推进力度薄弱；原有的行为习惯根深蒂固……

　　要让整个组织得以高效运行，企业就必须将组织运作模式从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高整体组织的执行力。由此，针对利郎的组织问题，战戟营销重点在现有组织体系运作的基础上，设立计划管理部来综合协调营销、生产、研发之间的关系，起到“裁判”与“交警”的作用，使营销与研发、生产之间高效协作；同时，为了组织运作的顺利转型，战戟营销推动利郎展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用大约100天左右的时间全体总动员，推动利郎明晰关键业务，全面、系统地整合组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系，并且通过系统的主题研讨和培训，强化管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎持续性盈利发展的战略转型建立良好的基础。

　　而针对柒牌，战戟营销根据其发展战略的要求，明晰企业的关键业务，对组织职能进行重新调整，构建一个推动供应链高效反应的组织体系，重点是：设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大产品研发的投入力度，建立柒牌在服装品牌打造中的研发优势；设立生产管理中心，对不同品类产品生产组织职能进行统筹，并整合物流、仓储等，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性；进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。通过以上组织重组的举措，意图推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业家族化管理向家族式企业规范化管理转变。

　　除了对组织体系的重组之外，战戟营销还帮助利郎和柒牌重新整合了激励体系，其核心是解决好整个营销团队的分配机制。通过这项举措，使利郎与柒牌建立与高效供应链相匹配、以推动关键业务流程高效运转的公司KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动了团队的积极性。在这个方面，国内还有众多的鞋服企业缺乏规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。

　　如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。其关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准，引导营销团队的行为习惯，进而提升为企业文化，从而使团队对工作的理解达成高度一致，迅速提升战略执行力。为此，战戟营销统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订了各部门及业务流程环节之间的工作标准，以及与之相匹配的评估标准，从而保障了各流程的顺畅运行。

　　通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组，利郎和柒牌最终大大改善了原有组织执行力不高的局面，使公司整体战略的执行成效大幅提升，直接推动了企业的可持续发展！（第一商机，独家商情，即时商讯-环球鞋网供应商站 小米编辑）