太子龙电商总监 曾民

我姓曾，我介绍一下自己，我原来是鸿星尔克的电商总监兼IT总监，这一次是友情的跑一个龙套，希望能给大家带来一些思考的东西，可能不会像肖总那么精彩，但是我会给大家分享我到杭州以后看到的东西，希望对大家有帮助。

变与不变，我想分享的是趋势的东西，有一句话说，选择比努力更重要，我本来想说运营层面的东西，一天下来，我更坚定了信念，我觉得要跟大家分享一些趋势的东西，可能会大家更有帮助。现在已经发展的这么快，我们还是用发展电商1.0的思维去考虑问题的话，可能会出问题。

这是我刚拍的照片，要想有这个效果，来买太子龙家的东西。为什么很多人叫我曾哥？因为我在鸿星尔克的时候，有帮助几个大的闽南TP做大，包括大家都知道一些分销商，他们基本上都是过千万级的，所以大家叫我曾哥，其实我原来的花名不叫曾哥。我原来是做线下的分销渠道，跟肖总是一个系统的，一个圈子的，所以我们很早就认识了。

传统品牌待了7、8年时候，在上市公司也待过，传统品牌为什么能做这么大？其实是有原因的，因为现在线下的资源非常有限，所以他们的好日子可以过得很久，一直过到2009年，企业上市以后。他的逻辑是什么？他的逻辑就是规模经济带来一切，开了大量的门店、拼命砸广告、媒体的垄断、户外媒体、电视平面媒体的垄断，导致消费者的信息和需求信息被阻隔，最典型案例就是“送礼就送脑白金”。

商业地产也是这样，因为每一个城市的优质资源就这么几家，抢占了商圈以后，后来的竞争对手就很难进入。还有资金链垄断，用大量规模去垄断上游的供应链，包括原材料、生产能力，让其他二三线品牌无法往上走。还有渠道的垄断，渠道其实是一个新的资源，包括线上的TP也是新的资源，还有品牌的垄断，你去买女鞋，一进到店里面，全都是百丽的鞋子，没有其他的选择。还有资本的侵占，上市获取更多的规模效应。

在线上这些东西还能再做吗？从网络时代开始，这个逻辑开始慢慢失效，有一个比较大的变局，这个变局是什么？传统的模式渐渐远远去了，刚刚几个大佬为什么要跑到这边来，和我们一起来聊这些东西，因为规模已经成为累赘，线下最大的库存的原因是造成期货制，这造成大量库存积压，不仅是积压在仓库里，还积压在渠道里。因为是期货制，所以好卖的货生产不出来，网购对有些行业的冲击非常大，有些行业不会，有些行业冲击非常大，服饰行业是首当其冲。

产品与服务要升级转型，我们看到很多运动品牌，那是人穿的衣服吗？那鞋子和耐克、阿迪达斯的时尚度的差距非常大，年轻的消费者逐渐走上岗位后，就抛弃了这种产品，所以产品的服务没有进行升级，很多消费者不穿这些衣服，一定会把你抛弃掉，所以产品一定要跟着升级。

广告成本与商业地产成本激增，工业成本激增，新产品竞争的机会有吗？经济危机导致资本市场比较冷静，这是一个大的变局，大的变局会出现新的东西，刚好电商出来了，这事情也逐渐推动了电商的发展。电商是救世主还是下水道呢？这个事情还是要澄清一下，还是有很多的传统老板把电商作为清下水道的渠道，我觉得是应该澄清。

电商的定位是什么？你不把你老板脑子洗一洗，你没有获得电商的地位，没办法获取更多的资源，我们认为电商不仅是清库存，他应该是一个新的渠道、新媒体、新品牌、新市场、新平台、新机会。原来靠规模经济做大，现在小而美也能生存，以前是靠媒体垄断，现在你有多少钱够烧直通车？你拿一百万也烧不了几天就没了，我们记得很清楚，双十一的时候，我们在一淘网投了广告，所有的客户加起来一个亿，在下午5点钟的时候，就把个亿烧掉了，传统品牌有多少钱可以烧？

媒体垄断，现在靠大批量的媒体垄断是根本不见效的，现在应该是精准投放碎片整合，以前做聚划算一天做个一万三，那也不是什么神奇的事情。我记得在2007年七匹狼的分销商做了一个活动，那天破了千万，奥康第一次上线破千万，现在行吗？现在不行了，现在流量都碎片化，所以靠媒体垄断这种方式是行不通的，在线上不是你想重视就能重视的起来。

商业地产的圈占变成线上地产的成本低洼地，目前线上的开店资源相对来说是比较便宜的。供应链资源的垄断，原来供应链都是清货制，半年才交货，货期基本上跟不上。现在是短平快，经常盘活，引用一些比较好的OEM厂商，以产品为中心，这个东西比较重要，现在很多传统品牌在干一件事情，就是围绕着以产品为中心的商业模式，带来了很多的困难，它根本不是以消费者为中心的模式，所以他设计出来的东西不是消费者喜欢的东西。

渠道的垄断，以前是靠线下渠道垄断，现在你怎么去抢占？你不做你的品牌，你要做其他的品牌。品牌的垄断，比如像百丽，十几个品牌都是百丽鞋的，你在商场里面没有任何选择，只能买他们家的东西，线上有更多的小公司切割了这个市场，可以给一个大的需求。资本侵占，他们关注的已经不是大的集团公司或者一个品牌，他需要一个细分市场领导者。

对于传统品牌在线上怎么玩？我个人认为，它应该分为四个阶段：

第一个阶段，品牌收割阶段。什么意思？线上的影响力在线下进行收割，只要一开店，马上就有销售，这就是线下的影响力。包括很多大品牌在线下开分销商，以某某品牌为例，他的很多分销在线上也能卖很大的体量库存，很多商务男装都是这么做。但是现在事情发生了变化，你靠品牌影响力已经不够了。

第二个阶段，品牌陈述阶段。要把自己的传统品牌注入电商的DNA，要符合电商的特点，适应品牌的规则，根据新的电商重塑后台供应链模式。

第三个阶段，品牌创新。因为是线下的品牌形象，在线上品牌里面你的形象还不是那么稳固明确，所以在线上要强化你的品牌形象，跟消费者互动更加的紧密，这样你的品牌才能在线上站稳脚跟。

第四个阶段，品牌扩张。在这个基础上做品牌的扩张，切割更多的细分市场，如果线上的品牌体量不大，怎么做O2O？怎么分享你的资源给到线下？这是不可能的事情。

我认为线下的品牌因为阶段不同，策略也不同，一般都是经过这四个阶段。那么目前发展到这个阶段，整个趋势有什么大的变化？从资本输出的增长到内生造血能力，很多B2C平台，已经开始关注盈利指标，靠单纯的短期“打鸡血”解决不了任何问题，我们要从超高速的野蛮增长到高速的强大化的增长，应该是两倍、三倍的增长现在已经不行了。我们也看到不管是天猫还是淘宝，以前都是两倍三倍的翻，那也都是神话，但是现在如果以50%、100%的增长，已经是比较正常的增长，但是他不也许不是很大的一种增长方式，他是高速常态化的增长。

从众消费者到大众消费者，原来可能靠做爆款，因为在线上没有参照物，它必须依靠别人的评价来决策是否购买这个产品，到未来已经逐渐的消解到这种程度，做爆款已经不是最好的方式，他已经开始慢慢变化，已经从众的消费到了大众消费。小的格局竞争到大格局的博弈，你靠一招两式、开直通车，想用一两个招式做好是不可能的，一定要全方位的进行提升。从模式的争端到商业品质的追求，我们一直在说，电商应该做什么样的模式，其实这不需要太多的讨论，现在已经开始转向商业的本质的追求，商业的本质是什么？我等会讲。同质的模式到差异的求变，就像我们太子龙原先在线下是非常成熟的品牌，但线上会发现越来越时尚，越来越年轻，这就是差异求变。

目前电商存在很多的挑战和问题，从宏观经济下行的压力和经营成本上升压力并存，目前开直通车的成本越来越过，广告的投放效果越来越差，包括运营成本，人工成本越来越高，上升压力，包括经营成本上升的压力都是并存的，分销、官网以及线下线上的策略利益难以均衡。

可能你现在还比较小，只占1%、2%，甚至5%都没办法动摇线下的利益，但是在目前，可能在某一些品牌，有一些类目已经达到20%、30%占比的时候，我们是应该考虑到线上和线下平衡问题。行业的持续高涨、人才培养，控制型的商业文化和电商的文化开放是不相容的，我们传统企业是什么？我们的传统企业是控制型的文化，要求这个人该干什么，不干什么，但是在新的电商土壤里，你会发现很多电商淘品牌，它的团队管理非常扁平，这种文化和传统的商业1.0时代完全不一样。

我们要回归商业本质，回归到品牌管理、商品研究、供应链整合、运营能力、流量获取、以消费者和服务为中心，最终回归到企业的创新力，这才是真正的电商的不变。

一切在变，但商业的本质不变，这是我自己总结出来的，可能有很多的因素，但是这几大因素是最直接的因素。商业要素是支点、杠杆、外力，支点我认为是各种激发，在线上各种激素非常重要。我们在第一年做鸿星尔克的时候，我们积累了50万会员，为后来的发展打下了非常坚实的基础，这50万会员只要每个消费者消费100元，就到了5000万的销售额，假如这100块钱的客户每年可以销售两次，就是1个亿销售。包括我现在做的一些事情，就是快速的获取更多的客户，获取更大激发的客户，获取购买率更高的客户，我一直在追求这件事情，不管是做CRM，还是做服务客户体验，一直在干这个事情。

我们都知道线上运营非常重要，运营包括四大内容，一个是品牌，一个商品，一个是渠道，一个是资本。外力是流量，大家都知道没流量一切都白谈。

讲到品牌，我是什么品牌？这是对品牌来说必须要澄清的事情，我到底是什么品牌，是年轻的、品类杀手、有态度的、有品质的、有文化的、潮流的品牌，你是这些品牌之一吗？为什么现在潮牌能够快速的崛起？因为线上的消费者就明白的区别了他们的人群，很多潮牌就符合线上的主流人群，我是年轻的、有态度的。比如说品类杀手千姿鹤，是一个裤装的品类杀手，还有大衣、内衣的品类杀手都是有的。比如说太子龙是一个有品质的，我是一个专业的，我是专门做户外的，我给消费者的印象就是我是专业的，我是有文化的，有一些品牌带有文艺范，要不然就是 屌丝文化，要不然就是文艺青年。我们做电商要重塑电商的品牌形象，到底我的品牌在消费者心中是什么形象，这是我们要考虑的问题。

商品管理，商品管理的核心是什么？商品企划，商品企划一定是第一位，一个好的商品企划涉及到采购成本、采购供应链、商品的分割、元素、人群定位，这是很复杂的过程。精细化动销管理，一定要管理到商品的生命周期，在线上的产品仍然有生命周期。构建弹性供应链体系，在线上要是反映速度特别快，一款衣服在线上做试销，根据动销的情况，马上制定出未来补单的数量。我经常和阿卡聊天的，我经常问他们是怎么操作的，他说先做3、500件出来试销，情况好的时候，马上去放单，在两周之类入库，而且他们的销售罄率基本上可以达到90%，这是线下企业永远都不可能达到的，这就是电商对商品管理的要求。可能未来还要涉及到跨平台全网的商品流转，怎么样让商品动起来，你做完聚划算以后，剩下的货品拿到品牌团去做，品牌团做完后，拿到唯品会清仓，要让整个商品都动起来。要考虑到怎么样做虚拟分仓、多地分仓，让消费者体验更加好，要真正关注数据，用数据来驱动动销。

商品管理很重要的是爆款，我们从上午少龙的发言中可以看出天猫在关注什么，他在关注新的导购，但是他从来没有说过爆款不能做，现在平台的规则仍然是以销售作为主要的参数为指标，销售爆款仍然是要做的。如何快速去做爆款呢？包括传统企业也仍然要考虑的问题，我们要向淘品牌学习的地方就是要快速的翻单。这是欧莎反映的供应链，包括从产品的前期试销、预售、快推、清仓，他们也在做商品管理，这也是值得我们学习的地方。

关于人的问题，人都是很重要的，我觉得现在做电商的门槛越来越高，有些类型的人才真的不是培训一下就能用的，现在的规则变化这么频繁，人才的积累真的需要原先团队能够积累下来，不至于流失掉，真的需要养好这个团队，一定需要好的理念来管理他们，不能只讲价值观，不讲薪水，这是不行的，只有讲价值观无利益的是耍流氓，有利益价值观有分享才是团队。对于电商这一块，我自己做的时候，感触非常深，我现在的团队非常稳定，而且运营能力非常强，我们实行的体制是切糕制，这是怎么做的？也有一点复杂，但是我们和效益直接挂钩，我们的考核方式是价值观加上绩效加上客户黏度，我们的组织机构是尽量的扁平化、流程化、数据化，我们希望我们的管理风格适应80后、90后的人性化的管理，我们推崇自由、尊重、平等、分享，非常资本主义。

现在的电商目前还只是平台化的生存，为什么很多淘品牌离开了淘宝就没有办法生存？因为它的基因和根都在淘宝，离开淘宝的规则积累，根本什么都不是，所以如何快速的改制平台的个性、规则的变化跟动向非常重要。为什么特别是春节之前和春给之后变化非常快？很多淘品牌在春节之前是做低价爆款，199块钱一件羽绒服，一到了春节后马上挂掉，基本上很多淘品牌靠低价爆款做出来的，因为规则的变化猝死。

我举一个例子，像聚划算，去年做了以后，它的平台发生了变化，它直接带来很多的规则变化，包括聚划算的操作要提前做准备。其他的平台是不是也一样呢？包括公司拆分出二十几家之后，他的流量会有哪些变化？我们的运营团队如何和流量进行匹配，这都是作为电商行业需要快速响应和感知的东西。包括近期有什么活动，各个品类在大平台上的表现，我认为凡事有关联，对于电商来说，任何一个小变化可以带来巨大的变化。

关于会员，拥有高价值大基数的会员才拥有真正未来，我从不相信，传统品牌想重视线上就能重视的，要想清楚你到底有没有消费群？你有没有客户基础？如果你没有客户基础，不管是做新的品牌，还是把原来的品牌拿到线上来，这都不一定能行得通。本质就是你是否能洞悉消费者需求并提供良好的服务体验，而且会员的基数决定了品牌的规模，做好新的会员获取跟老会员的唤醒，在每一个与客户的接触结点，主动求得客户的谅解，比客户找上门来更重要。优惠要打动人心，否则不要优惠，免费是最贵的，这都是我要点上的观点。

未来也许是混血企业的天下，一定有更多的传统品牌的网络品牌出现，谢谢大家！

演讲嘉宾PPT下载：太子龙鞋业峰会分享--曾民v4.ppt