互动环节：重寻电商价值

　　鲁振旺：我是第一次来泉州，我发现上午过来的时候根本就挤不进来，这是我参加的最挤的一次电子商务论坛，没想到到了泉州之后电子商务这么热情。上午听了电商大老的圆桌对话之后，我也很有感触，因为我考虑很多的一个问题，电商大老圆桌对话互动性非常强，大老们讲了一些尖锐问题的一些处理。我想今天来参加这个圆桌论坛都是实操层面的，希望能够在实操层面给大家一些帮助，大家回去也能够想起这些论坛，感觉到一些具体问题的一些处理方面，那我们这次圆桌的论坛还是有帮助的。

　　我先给大家提了一些尖锐的问题，先帮助大家来提问，最后有十几分钟的互动环节，大家如果有问题可以向台上的嘉宾提问。我们有请嘉宾，先请安踏的电商总监彭总，奥康电商总经理向文涛，柒牌总监刘总，格男仕的CEO吴总，百胜软件副总裁潘总。

　　今天上午听见郑敏主持的会议，感觉有很多尖锐的问题，提到了专款专共的问题，2012年是中国的传统品牌，包括泉州地区服装品牌在电商发展最快的一年，但也是预见问题最大的一年，这是很奇怪的问题。一方面电商的发展是最快的，另一方面，库存的压力是最大的，我们知道其实去年各种各样的危机论都爆发出来的，现在一边是海水，一边是火焰，但是我还是想从品牌的角度出发。我去年参加会议的时候，当时就有一个讨论，就说电商是不是下水道？当时做内衣的老总就说，电商可以处理掉库存，不影响线下的销售，这也挺好的，他就愿意把电商作为下水道。我们就从这个角度出发，下水道的问题是一个关键问题，我们还是先从这个角度出发，从电商下水道的角度出发，到底电商如何来看待库存问题？电商是作为清库存的主力？还是作为销售的主体？针对这些问题我们现在来回答一下，彭总先回答第一个问题，因为运动品去年是库存压力非常大的一年。

　　彭翱：提到这个问题，运动品牌走到今天，2008年奥运会之后普遍的运动品牌存在，我相信关注运动品牌的所有卖家和消费者都看到了所有运动品牌的年报。安踏今年的年报大家应该也见到了，对我们来讲，我们的库存状况还相对比较好，但正因为我们过早的发现库存的问题，所以我们解决的比较好。

　　提到网上销售，主席在早上的会上也讲了，我们前三年不知道怎么做，慢慢也摸索出一些门道，所以那三年都做了很多单纯下水道的做法，但是今天没有这么做，是因为渠道的商业的生意本质是不同的商品、不同的渠道是满足于不同的消费者需求。唯品会是一个非常特殊的网上“劳斯莱斯”，我们也会做，天猫是做新品的，搜索的权重也会变化，那我们就做精品，所以我觉得这个事情是不矛盾的。关键在于我们要控制在发展中对于整个生意的规划和商业对消费者的匹配程度，只要生产出来的商品能够满足消费者的需求，同时又有很好的性价比，我觉得这个问题是完全可以解决的。

　　鲁振旺：过去天猫更多的是通过淘宝的搜索来获取订单，现在天猫自己主打品牌概念，希望通过用户直接对品牌的认知进去，未来安踏今后是要建立一个专业的网络品牌？还是进行价格差异化？还是要进行款式分开？在这方面有新的计划吗？还是走一步看一步？

　　彭翱：我相信下面有我们的股东，我们一定要对股东负责。安踏的商品定位是我们的核心，其实在线上与线下的冲突中关键是价格的冲突，导致品牌的议价变低，把我们的燕窝当粉丝价卖了，这是对消费者不尊重、不负责任。所以我们在同一款产品在网上售卖中，品牌的授权店和品牌本身是不希望出现这种情况的，但是在网上出现了这种情况，这是不能回避的事实。在这种情况下，品牌要做什么？品牌一定是做输导，而不是堵，一堵可能就会有假货，我们在天猫渠道的梳理过程中，我们跟天猫做过很多的SEO的项目，让更多的非授权客户来归我们的管理，价格的管理、商品的管理。

　　在管理的过程中还是有价差，这个时候诞生了两种方式，第一种方式，就是把线下有溢出的部分库存拿到线上以相对低的价格来销售。第二种方式解决专供款，但这做的不多，我们更多的是把我们的一些正价产品拿到网上来卖，我们希望安踏的产品线上线下同步，我们有7800家店铺，未来可能会更多，如果我们真正实现了O2O，我觉得是非常强大的，所以我们在朝那一天努力，这也靠在座的各位，因为你们一定是我们的消费者，即使现在不是，将来一定是。

　　鲁振旺：也就是说，安踏的未来是价格一体化，线上线下完全是同品同款？

　　彭翱：是，也不排除我们会做一个区别于安踏的品牌，来满足于现在市场对于价格的敏感度。但是我们一定要维护现有安踏的品牌，我们不能让它卖的太低，因为得符合品牌和消费者的需求，本来品牌的议价已经在这了，如果通过打折、促销，对于线下的消费者损害非常大，毕竟我们现在线下的市场份额占比太大。

　　鲁振旺：这个问题我想问一下向总，我听说你们也在做自有品牌，想通过网络品牌的方式来规避这方面，因为这个问题在2011年根本不存在，当时所谓网购的消费人群和现在的消费人群是两类人群，去年忽然发现这个问题非常大，这样导致大家过的比较痛苦，都在想怎么样让线下线上没有矛盾，这是很难回避的问题。你们准备通过网络品牌的方式来规避线下线上的矛盾？还是有其他的解决方案？

　　向文涛：主持人好，现场的各位下午好，接下来我就这个问题进行阐述。传统企业到底选不选择电商渠道，就像一个男人应该拥有长裤还是拥有短裤，在这种热天，我觉得穿短裤比较合适，有的人觉得穿长裤比较合适。对于任何一个品牌来说，不管是线上的渠道或是线下的渠道，有这样一个方式我们应该去兴奋，未来对于任何有线下渠道体系的品牌商来说，未来一定是以零售精神去拥抱互联网精神。为什么这么说？因为从营销的本质来看，我们基本上把它分成三个阶段，传播、销售、售后服务阶段，在每一个阶段可能都要在信息革命浪潮之下进行改造。

　　在传播阶段，因为电子商务作为一种新媒体的出现，已经改变了品牌跟客户交互的方式。在销售方面，刚才提到了到底是下水道还是新品试销，我觉得在销售阶段，我觉得整个营销的价值链怎么样贯通的看，我们应该以C2B的思维打造O2O的模式。

　　为什么这么说？因为未来是线上线下结合，虽然目前大家也知道商业地产的激起整个物业费用很高，所以线下的鞋服营销遇到了很多困难，但是这也是周期性的。在这个点上，我们怎么去判断，一定是消费者的思维行为习惯发生了改变，我们必须去拥抱他们，然后服务好它们，而不是单纯的把电商作为线下渠道的冲击。未来我们回归到零售结合的本质，在传播的阶段，怎么样让消费者接触到我们的品牌信息，接触到我们的产品，我们以奥康为例，在未来我希望无论是消费者走近我们的专卖店，还是坐在PC端前，他能够通过他想要的方式去接触到我们的产品。刚才这位说的也很有道理，我们未来一定是三位一体化的产品，我的理解是这样的。

　　鲁振旺：假如你是想一体化，假如你的老板看到了一堆的库存货放在这里，得赶快处理出去，你会怎么去沟通？是卖掉还是跟他沟通？

　　向文涛：肯定得卖掉。

　　鲁振旺：得从公司的实际出发。

　　向文涛：对。

　　鲁振旺：不管是下水道问题，还是其他的问题，不能是单纯的来看网络渠道跟线下渠道的区别。

　　向文涛：我觉得在座很多企业，如果在线上做了两三年，应该不会简简单单看把他看成下水道。库存处理也是这样，有比较成熟的网络体系的企业来说，他的营销渠道也是分层级的，有ABCD。像D类成绩的渠道也承担着消耗库存的职能，像我刚才说的，以零售的本质去拥抱互联网的精神。在线上来看，比如天猫、京东一线的渠道，我们是否要去推新品，我们是否去做主力销售渠道，但从全网整个渠道层级来看的话，也有一些渠道适合做库存的促销。像刚才鲁老师说的，如果老板把一堆货交给我们在网上卖掉，我们也同样可以找到相对应的渠道去进行处理。

　　鲁振旺：是不是有渠道的差异性？比如说唯品会跟天猫还是截然不同的两个渠道，下一个探讨这个问题，请刘总来回答这个问题。

　　刘智：关于线上线下的销售库存的问题，从整个公司来看，库存的问题是存在的，不管是线下渠道还是线上渠道，从整个公司的角度来说，都存在着销售库存的情况，把网上作为下水道只销售库存，肯定是不太好的，只销售库存那这个电商规模肯定做不大，为了更好的销售，一方面壮大电商的规模，另一方面帮助公司实现这种目标，一定还会有一些特供款。

　　特供款的产品，是我们电商针对网上的一些新兴的渠道、市场，这些客户所研究推出的一些款式，这和各位大佬强调的商品特性是一样的。我们电商在运营的过程中，针对成长起来的消费者，我们有自己的理解，我们会针对他们的特性，利用自己企业的资源，针对他们开发出适合自己的货品，然后在网上进行销售。一方面能帮公司完成库存的销售，销售额的提高，另一方面，对于整个电商的壮大也是起到了很大的作用。

　　鲁振旺：网络专款，是比同类型的款线下款更便宜，假如在用户同合度比较高的背景下，网络专款非常多会不会冲击线下呢？

　　刘智：网络转供款不一定是便宜，对企业来说，网络特供款是针对网上消费人群来开发的，大家也可以看到网上人群的销售结构，本身月收入水平大概是在5000元以下，处在一个比较低的水平。网上的消费人群相对来说是30岁以下居多，比较年轻一些，就造成了我们对网上人群消费能力习惯所开发的产品，可能会略低于线下的货品，但这也是针对线上客户人群开发的。

　　鲁振旺：这和安踏彭总讲的完全不一样。

　　刘智：从目前执行的策略来说，线上和线下是有区隔的，因为这也取决于我们对网上的研究，我们会更趋向于年轻化，价格方面会略低一些。

　　鲁振旺：下一个问题问吴总，我以前并不没听到格男仕很多，是不是以网络品牌为主？

　　吴志超：我们公司还是一家比较年轻的公司，纯电商品牌，算是淘品牌和线下品牌的代表，刚才没有说道线下。

　　鲁振旺：2010年、2011年网络品牌发展特别迅猛，两年有两三倍的增速，但是在2012年，两方面的原因都出现问题了。这就导致了很多网络品牌出现了很多问题。现在对网络品牌有很大的冲击，站在网络品牌的角度来看，你们认为下一步的运营策略是什么？

　　吴志超：前几年淘宝的淘品牌能够快速成长起来，我们线下的传统品牌早期的电商意识还比较薄弱，大部分触电偏晚，早期做淘宝的时候，那时候没有大品牌进这些东西，我站在现在的角度，传统企业就认为让淘品牌先去，慢慢觉得这个品牌比较大，然后就杀进来。淘品牌的基础现在的根还不是很深，我觉得不要过多的与线下传统品牌竞争，我觉得要找到自己的核心竞争力，我们与线下品牌作对比的话，我觉得是鸡蛋碰石头，在前面的阶段，基础还不是很扎实，在一个很纠结的过程，我觉得还是要关注细分的市场，把自己的核心竞争力做的更好，把你的各方面和传统的品牌做一些差异化，我觉得可以一起携手共享市场，我的想法大概就是这样。

　　鲁振旺：就是说网络品牌未来应该是小而美？

　　吴志超：现在的杀进来的传统品牌都是来势汹汹，你刚刚讲的一部分确实是把电商当做下水道，已经有很多电商意识到电商未来的市场，我觉得以淘品牌的综合实力和传统品牌的差异比较大，我觉得应该要考虑自己的情况，我们能做到什么程度，我觉得要量力而行。

　　鲁振旺：量力而行指哪方面？

　　吴志超：假设我们是做男装的，像柒牌、劲霸是行业标杆，在电子商务上就没有必要再做类似的，现在淘品牌仍然是专注于细分领域，像韩都衣舍整体实力比较强，可以全方位的发展。

　　鲁振旺：你建议淘品牌的未来是小众市场？

　　吴志超：最好是这个行业里没有明显的标杆。

　　鲁振旺：你认为韩都衣舍是做大陆市场的，你觉得他的做法有问题吗？

　　吴志超：我想讲的目前大部分在做淘宝电商存在的现状，基本上在这个行业里做的出类拔萃名列前茅的企业的代表，而且那个时候在早期的淘品牌大部分都是草根出家，在电子商务最佳的红利期间发展起来的，整体的资源能力、团队等等不如传统品牌，大部分的淘品牌做的时间都不长，三到五年，传统品牌都有十几二十年的品牌沉淀，我们的相差比较大，我们的品牌在网络上才做了两年多的时间，不能称之为什么品牌，我们还需要去成长，需要修炼的东西太多。

　　鲁振旺：你是做软件的，像这种差异性，系统软件肯定要体现出来，比如在做网络专款的时候，肯定有策略的问题，从你的家度来说，不管是专款，还是通过下水道消库存，从你的角度来说，传统品牌做电商，最注意哪几点？

　　潘永焕：在座四位都是比赛中的运动员，我是服务人员，我从旁观者的角度看看这个问题，我觉得考虑问题的思路有一些不同，2012年的时候，电商都取得了非常好的业绩，但是在取得业绩的同时，很多在座的各位老板仅仅把电商当成一种新渠道，就好比开了一家门店和旗舰店一样，但是这家门店和旗舰店独立管理，又给其他渠道造成了影响和困惑，为了解决这个问题，老板生产了不同的产品，制订了不同的价格，设定了不同的服务渠道，这样表面上虽然解决了问题，但是会给消费者面对着两家公司，而不是面对着多渠道的公司，最终会导致客户的体验效果不好。对时尚行业的老板来说，更关心整体的渠道价值，而不是电商那一点点的销售额。

　　美国很多电商已经超越了中国，他们在线上线下同步销售所有的商品，线上订购，门店可以许货。但是我们很奇怪，为什么不在第三方平台开店，要在中国做一点电商的销售额，离不开这些平台，为什么不这样做？其实电商渠道不仅仅作为销售渠道，更多是作为服务渠道，作为线下渠道的一种补充。他们认为要给予客户任何时间任何地点用任何方式购物，而不是仅仅做一点销售额，最终能使零售品牌价格变很大。在美国这么成熟的市场，一个电商部门做的销售额也就是6%-10%，但是他们做了线上线下融合以后，这个数值变成了12%-20%，这就说明了问题。因此，我在这里建议我们的老板首先要转变观念，不要仅仅对电商部门考核销售额，这个问题说起来容易，做起来很难。

　　当时电商的规模不是很大，价格有差异也无所谓，因为没有意识到互补，后来忽然发现传统的部门来告状电商又低价了，我有一个朋友在上海开了30多个专卖店，他面临一个问题，因为经常有人跑过来看看这个东西，也不是在网上买，他就是通过手机查网上卖多少钱，你能不能这样卖，如果不这样卖就走了。去年上半年，有很多传统品牌转到网络品牌，都去建第二品牌第三品牌，还不敢透露是哪个品牌做的，是偷偷做的，你的竞争力和普通的淘品牌没有什么区别了。这也有很多的问题，我想下一步的问题就是线上线下的融合。刚才讲的是矛盾，现在线上线下肯定有很多的矛盾，从你们的角度出发，用什么样的方式让别人感觉你们之间是朋友，不是敌人，上午几个大佬都谈了，这个矛盾危害性比较大，有的是要网络品牌，这两年怎么解决这个问题？这个就从彭总开始，从你的角度出发，未来几年，你们能够加强线上线下的融合。

　　彭翱：刚刚李总讲的时候，我悄悄的观察了一下，我发现坐在台上的五位都戴着眼镜，我从这个现象来说一件事情，我们可以不戴眼镜吗？一定可以，不戴眼镜可能看不清楚，戴了看得更清楚，在新一轮的发展中，线上线下的冲突出现，虽然是矛盾的，但不是敌我的关系，只要在集团利益的博弈过程中，如何做到平衡。我自己的品牌来讲，我们的库存现在的情况并不是那么糟，而且显得乐观，我们现在通过线下的库存，我们有开一些折扣店，开一些工厂店，同时电商也会去消化一部分库存，在这个过程中去仔细的筛选产品库存的结构，这就能够实现同样货品的差异化销售。我举一个例子，所有的运动品牌，女装永远是无法抹去的痛，因为女生太爱便宜了，我花一百块钱买一件衣服，不如花一百块钱买四件衣服，在这个时候怎么解决女装的问题？其实互联网是一个对消费者需求调研和反馈最及时的阵地，所以在调研的过程中，如果线下确定卖的不好，而且价格绝对是首要的因素，既然是这样，我为什么不可以打折？为什么要藏着？如果不去卖，我的库存就更多。

　　从另外的角度来讲，比如运动品牌的品类，鞋子，篮球鞋、跑鞋、板鞋，我曾经和天猫的某些小二交流的时候，他说晋江的运动品牌在板鞋这个品类里处于高度的白热化，竞争非常激烈，为什么？因为它便宜，第二，它没有任何含量，谁都可以做。从50-150块都有，今年的战略是线下的板鞋少做，只做几款来做引流，但是不打很低的折扣，我们都按八折、八五折做。篮球鞋，因为线下的篮球鞋市场份额没占很大的时候，但是可能竞争品牌的占比很大，我就会在天猫或者其他渠道的销售中，除了对开发一些差异款。同时，我们对如果卖的不好的篮球鞋款，我们定会打折按，品牌的打折只要不是全方位的就行。还有挂羊头卖狗肉这种，19元起，其实里面全是卖八折的，这种做法对于传统品牌是一种新方式，但是我个人不太认同，我觉得要让消费者看到价格和服务的确定性，才能增加回头率，所以要区分消费者的结构。像我们要区分消费者的地域占比，广东客户占比是最大的，羽绒服和棉服就很少，分析下来，负责北方客户占比最少，那么冬天的鞋子卖的就少一些，如果线下库存过剩，不要拿到线上来卖，因为原来是三折的，现在是一折，别人的印象就是棉鞋是一折，往往棉鞋是一折的地方，由于产量并不是很大的情况下，对这部分消费者的满足度更高，会伤害到他们的购买意愿，所以总的来说是从品类到小类的区隔，来区隔更精准华的消费者，实现不同的折扣，来避免线上线下更大的价格冲突，如果最终能够跟很好和消费者互动，我们一定会做到线上线下同价，这是我们的追求。

　　鲁振旺：从运营的角度来解决线上线下的矛盾，并不是从用户的角度，从运营来解决细节的问题，是这样的吗？

　　彭翱：我们是希望通过更多的货品的管理和运营的管理，因为消费者太有意思了，你不去研究数据，你根本不知道消费者的需求。我们的水陆两栖鞋在全国各地都卖的很好，我们发现在北方卖的不好，如果不去关注天气，我们还不知道四月份哈尔滨在下雪，如果我只是看数据哈尔滨的数据怎么下降了，所以如果不去关注天气，根本就不会知道。我觉得整个电子商务应该结合我线下的售罄率、折扣率以及线上的价位进行整合，而不仅仅是说安踏就不能在电商打折，我觉得这种观点是不对的，如果是滞销款，因为商品开发，可能没有很好的针对市场，我就应该为这个买单，就应该让消费者占便宜，因为所有的消费者并不是都看重新品，都关注用很好的价钱去买新品，也有收入比较少的人，希望通过很小的钱去买安踏，但是我们不能失去这部分客户，因为这部分客户会成长，当他有一定收入的时候，他会花更多的钱去买安踏更好的产品。

　　鲁振旺：线下库存压力比较大的时候，线下的门店也在打折，有很多打折的活动，为什么现在大家更怕网上又打折，是基于联合渠道对它的压力，还是有其他的原因？对于销售不畅的商品，放在网上卖是有好处的，你如何说服传统老板？

　　彭翱：当遇到这种问题的时候，我们一般会自己会先问两个问题，第一，线下为什么要打折？第二，线上为什么要打折，最终可能就是供大于求，或者是你开发的产品不匹配于消费者的需求和性价比，这是最关键的两个环节。所以我们回来的时候，我们会更客观的，包括环球采访丁总的时候，他说安踏会用谨慎的态度确定新开店的数量，还有今年的传统渠道，也从批发型的品牌公司转型为零售型的品牌公司，我们更多的去关注线下经销商和加盟商的库存良性、售罄率、毛利率、折扣率、租售比等所有综合业绩指标的良性化，如果要让你的品牌发展，你只能做两件事情，第一，让你的客户有钱赚，才有动力做你的品牌，第二，让你的消费者觉得买你的产品值得，消费者是天底下最狠的角色，墙头草，但是如果你的产品质量过硬，你的性价比一直匹配于他的消费定位，他一定会成为固定时间段的忠实消费者，而且回头率更高。

　　在当今的互联网时代，最害怕的是流量，流量的转化，流量转化来的客单价，这三个都是东西组成的总销售额，我相信大家都清楚，但是在这个过程中，我们用什么流量吃得消？比如说双11的流量，有这么多流量，但是有的品牌只能做到十几，但是有的品牌能做到二十几，你只能吃掉十万的流量，给你来二十万的流量，你为什么不能不让淘品牌做的更好呢？为什么你要占着这个位置不做事呢？我们更想做的事情是让流量更有效，让转化到相对合适的地步。最后是客单价，我只要把三个前面的东西做好了，所以我们的回购率一定很好，线上线下一定要解决经销商的利益博弈问题，要求它有钱赚，当持续有钱赚，客户就不会造反，如果有一天线上线下同价了，客户会成为最亲密的伙伴。互联网一定要耐住寂寞，一步一步的为线下的客户的生意和利益着想，逐渐实现线上线下利益的统一和回归，这就解决问题了，只是时间问题，一定可以解决。

　　鲁振旺：时间慢慢来，改变现在的问题和矛盾。虽然彭总说我们六个人都是戴眼镜的，你是唯一穿短裤过来的，很多问题也有共性的问题，从奥康的家度出发，您如何来看待线上线上的融合？如何直面现在的矛盾？你们老板是不是也跟你们谈过这个东西一大堆的问题怎么解决，电商的方向怎么定，你们怎么解决目前的矛盾问题？怎么加强融合？

　　向文涛：我觉得这是在座很多传统品牌商愿意听我们看法的问题，看一个企业的成长性要看三个方面，首先是商业模式，第二运营效力，第三个是用户黏性，我从这三个问题来讲讲我的看法，结合电商和传统营销怎么去平衡，来讲讲我的观点。

　　首先，商业模式，这是思维方式决定的，到今天，我们不能再去讨论电商要不要做的问题，而是怎么做的问题。我想用一句话来提醒品牌商，我们应该更多的关注当下的几十个经销商的利益，还是更应该关注未来数以亿计，而且在不断增长的互联网网购人群的购物潜力。我觉得这个问题值得我们去深思，我觉得在短期利益和长期利益中，像奥康采取了产品分开的方式，但这是暂时的，因为商业模式在成形前肯定有一个周期，未来O2O到底长出来是什么业态，是什么类型，现在下定论还为时尚早。

　　我们应该有一个基本的思维，在美国也没有超过10%，线上的总额占比没有超过10%，但是中国地大物博，这个市场不能忽视，因为网民的增长，而且成熟度越来越高，我觉得我们的思维方式应该是怎么样去研究这一批人，我们今天开的鞋服电商峰会，对于鞋服时尚度比较高的人，它的消费人群在不断变化，因为目前网络人群年龄基本低于30岁，当他们成为消费主力的时候，品牌商如何跟客户约束，如何达到销售，如何进行售后服务的体验和保障，我们应该提前做一些思考，模式的问题，我觉得需要更多时间去印证，但是有一点可以肯定，这一部分的市场不能忽视，这一部分的客户行为不能随便对待。

　　第二，运营效力，刚才听到潘总也讲到了，我觉得更多是工作方法的改变，我觉得今天看到韩都衣舍的分享以后，我觉得每一个传统品牌商都应该引起警惕，因为未来的竞争一定是供应链效益的竞争，未来的运营效力取决于供应链的效力，任何一个企业应该看到这一点，我们怎去应用电子商务的媒介，怎么样去应用电子商务这股浪潮中带来的新技术和系统的应用，怎么去提升整体运营效力，这是我们应该去关注的。

　　第三，用户黏性，在传统的营销当中，我们品牌商的分销模式是通过经销的方式去做，也有一部分品牌做自营，在经销的过程中，经销商是我们的直接客户，所以我们会对他们的行为模式、思维分析比较透彻，但是在中国鞋服行业传统品牌商来说，对消费者的重视程度普遍都比较高，在C2B的导向上，我们怎么样去研究客户与品牌和企业间的关系，怎么样时时刻刻的盯着他们的动向，时时去分析他们的行为，为我们的决策提供支持，我觉得这是未来提高用户黏性的筹码，我们必须从这三个方面去关注。

　　对于奥康来讲，O2O是一定要做的，我也讲了，商业地产物业的费用很高，这只是一个周期，它肯定会有周期性的回落，在未来五到十年内，线下的渠道是存在的，不管怎么变化，不管是专卖还是到商超，还是未来的购物中心，线下的渠道一定会存在，线上会越来越大，越来越成熟，对任何一个传统品牌商来说，只有一条路可以走，就是O2O，O2O在前期去积累人才、团队、经验。我打一个比喻，任何一个企业应该把电商部门看作深圳特区，而不是看作台湾岛，在改革开放之初，深圳特区享有一些完全不一样的政策，甚至当时是冒天下之大不韪，时至今天，我们可以看到现在还有特区吗？没有特区了，从一个点到线到面全部铺开以后，整个企业都发生了改变，我相信很多有远见的品牌商应该会看到这一点，我们把它当做一个特区来看待，未来一旦实验成功，这个特区就让整个中国变成了特区，是这样的认识，谢谢！

　　鲁振旺：下一个问题，柒牌作为一个中高端品牌男装，对电商来说，直接的销售，销量肯定有一些问题，从你们的角度来说，怎么看待融合问题？你刚才讲你们也在做一些款是面对现在的网络人群，你们现在门店的矛盾应该不是很大吧？未来怎么处理这个问题？

　　刘智：说到线上和线下冲突的问题，这个问题是肯定存在着，上午各位老大在说的时候，我注意到周总说到线上对线下的影响方面用了三个词，首先是影响，后面用了改变，最后用的颠覆，所以说线上对线下的冲击和影响是不可避免的，前面概念上有一些混淆，大家说的是品牌自己的电商对线下有冲突，现在各大传统品牌线上的占比还是很小的，基本上在5%以下的规模，而真正对线下造成冲击的是社会的消费结构和线上的生活方式，造成了对线下整个零售业态的大冲击。对于各个品牌来说，经销商的反馈，很大程度上是心理问题，因为这是一个社会消费结构在变化，线上消费人群在慢慢增长，这对线下不可避免造成很大的冲击，促使大家研究接下来零售业态怎么变化，怎么应对网上人群的增长和消费习惯的变化，线上对线下造成冲击一定是有的

　　目前作为品牌来说，我们在研究这个问题或者处理这个问题，基本上大家采取的方式都是过渡的方式，包括前面说的渠道管理、价格管控、款式区隔，甚至是一些新品牌的推出，这是过渡新的做法，我们在面对趋势的改变中，我们在尝试一些措施。作为电商人，最终都希望做到线上和线下的融合，关于线上和线下的融合，我个人的观点是，我更愿意把电商最终会变成公司的服务平台，我认为  电商公司从一开始到现在有几个阶段，一开始每个传统品牌把电商作为形象工程，目前把它作为一个销售渠道，因为它能够产生很大的销售额，而且它的增长比例不断增高，各个传统品牌把电商作为一个销售渠道在重视。往后要促进融合，我认为电商公司应该成为服务平台，是为整个公司做服务。

　　电商有几个特点：第一，反馈快，它接触的是网上几亿人群，这些人群对产品的好坏、优劣选择，很直接可以反馈到网上，面对人群广，反馈第一时间能收到，这就能促使公司在商品设计、款式推出上起到很大的帮助作用。第二，这么快的反映，同时也要求整个企业对供应链提出很高的要求，以前传统品牌每年开两到四次的会，对于电商来说，一年两到四次是比较长的周期，电商要求更快，电商要求整个传统品牌公司为了适应这种变化，就要更快的反馈，更快的供应链提供。第三，从服务渠道来说，作为零售企业，一定是客户在哪，我们的门店渠道就要开在哪，让客户能在第一时间内最方便的看到我们的货品选择我们的货品，购买我们的商品，在这种情况下，网络作为现在很多人的生活业态，人群已经向网上转移，我们就提供服务和商品。线下几千家门店分布在全国各个地方，人群的消费特点是有差别的，前面彭总提到北方、南方，甚至同一时段的要求都是有差别的，而在线下门店货品的调拨上，没法考虑的很全面，网络作为没有地域限制的平台，提供了方便，北方卖不好的东西，在网上展示，可能南方的客户就会喜欢，而且在网上的展示手段，比如图片、搭配，甚至一些饰品，可能会比线下的比导购员更好的展示商品的作用，这些都会促进网上更好的卖出线下的货品。

　　在这种情况下，电商公司最终会在O2O融合上作为服务平台，对公司整盘货的销售、款式的调拨、客户服务等等方面都有好处，到这种地步，大家不再区分网上卖多少，线下卖多少，都是一体化的，没有什么区分了。

　　鲁振旺：我想问一个问题，大家都认为网络品牌的短板是没有实体店，有一些网络品牌，像裂帛在北京开了实体店，我知道韩都衣舍在济南也开了实体店，都在实验，格男仕有没有这方面的想法？或者说通过线上走向线下，线上线下的融合，你们有这方面的想法吗？你们这方面是怎么考虑的？

　　吴志超：基于目前品牌的定位，暂时不会考虑走到线下去，因为我自己本身是从事互联网工作，我一直是以互联网的思维来做电商，互联网变化很快，电商也是一样，没有一种成功的模式可以应用很久，我经常鼓励我们的内部的员工，不管是在哪个环节都要有不同的创新点，我们也一直在不断的在创新尝试过程中试错，成长起来，我们之前也走很多弯路，我们不怕失败，不怕重新再来，就怕没有未来，我们对格男仕品牌，我们的强项还是快速反映的供应链，对于互联网的把握度比较高，所以在短期内，先把自己的强项发挥淋漓尽致之后，再考虑是否做到线下，在目前的程度，走到线下去，对我们来说可行性不是太高。

　　鲁振旺：从百胜软件的角度来说，是不是也有加强线上线下一体化的功能？和门店怎么融合？包括订单融合、用户群的融合，今天实操的精英们也是这样说的，融合肯定是一个趋势，你们从软件的角度出发，有哪些功能能促进电子商务和门店的融合？

　　潘永焕：可能很多朋友不知道百胜软件，大家知道SAP吗？我们叫做线上SAP，今天有11位演讲嘉宾，其中有6位就用了电商软件的平台，所以我们在线上线下融合的研究比较深。我接触过很多传统行业的电商老板，你刚才提的电商和线下渠道冲突的问题，在现阶段确实很难解决，也找不出什么特别好的办法。既然很难解决，我们能不能换一个思路去想，能不能找到他们的共赢点，我觉得这是可以的。

　　举一个例子，有一个老板说自己做官网的，这个官网上产生的所有的销售额和订单全部给渠道，由渠道来做，我利用信息化系统，可以把所有的渠道、门店、库存点可视化，一旦在官网上下单，就可以指派相应的就近代理商来发货，有很多的原则，让他履行这个订单，代理商就愿意把库存共享。传统行业的电商在网上的分销商也有很多困惑，他们也面临着缺货，他们没有货卖，要不卖下水道的货，要不卖专供品，也存在着很大的缺货的困惑，由于前面的压迫比较厉害，所以代理商有很多库存，有了库存，就想方设法到网上去卖，因此就造成了价格混乱，如果现在有一个平台，所有的代理商把不想卖的库存同步到一个地方，线上的分销商可以使用同步上来的库存去销售，这样就能解决不少冲突，我们的使命就是帮助传统销售商用信息化技术来解决问题。

　　鲁振旺：总结一下，未来肯定同一品牌肯定同款，线上线下一体化，门店和电子商务的融合，这是大的方向，不管是谁都是这样想的，但是中间的过程可能比较麻烦，价格的差异化会有导致的问题，大家都认为这很难解决，只能具体的问题具体解决，比如有的问题可能不需要解决，比如库存的问题，线下也在清库存，线上也在清库存，其实就当做销售渠道问题来看待了。比如其他商品的销售问题，价格管控问题，电商有它自己的价格，它的价格不仅仅体现在销售上面，假如仅仅把电商当做销售渠道来看，它的价值还是有限的，如何来看待电商的发展和作用，发现用户更多的需求的问题，这其实也是电商的价值，现在把话筒留给观众，有三个问题，有提问的吗？

　　提问：我来自于一家本地的咨询管理公司博格，我很高兴参加这个会议。提问两个问题，刚刚提到了经销商和消费者，哪一个更重要？我相信很多人回答，所以我的问题肯定是非A即B，在现在的情况下，公司里是消费者比较重要，还是把经销商放在首位？A是经销商，B是消费者。C2B肯定是未来的趋势，传统的商家，制造业的企业（安踏、柒牌等等）在C2B方面做了什么动作？在这里有没有什么经验或者遇到哪一些困难？谢谢！

　　鲁振旺：第一个问题。

　　彭翱：我刚才讲的意思不是消费者重要还是经销商重要，我后面补充了一句长期利益和短期利益的处理关系，在这个利益的过程中一定有一个博弈，短期利益和长期利益怎么去处理，一定要有好的方法，刚才潘总讲的方法有很多企业在做，是做服装的企业的方式，我们拿现在的收益补贴给代理商，我也听说过这种方式，这种方式是否最合理，我觉得每个企业都不一样，不是说未来的互联网人最重要，不是说经销商不重要，经销商会跳起来早分的，所以不要误解了我们的意思，因为这是一次峰会，我们要注意舆论导向，我的意思是处理短期和长期利益关系，一定要根据企业的实际，根据企业的战略方向去制订当下双方能够合理接受的策略，谢谢！

　　鲁振旺：谢谢！还有问题吗？

　　彭翱：其实C2B，我们试过很多次，感觉挺爽的。我们现在除了做安踏，还做另外一个品牌FILA，是意大利的百年品牌，今年已经101年了。我的印象特别深刻，我们实际上有一个3280元FILA的羽绒服，当这个货作全价售卖的时候，我们自己认为卖不掉，真的太贵了，即使给我太太买，我也要想一下，但是我们上了十五件，三个阶段的销售，最后全部卖掉了，还缺货，没办法，我们又从线下调货发给消费者，每个人又送了一些礼品，我觉得商品未来的创新，预售这个方式真的是非常好的尝试阶段，当然，有一些保守的品牌讲，我的产品预售，那不是曝光了产品的设计理念或者新品吗？其实这是避免不了的，有人说天下一大抄，只要我走在前面，再怎么抄你也抄不了，因为你是跟随者，不是创新者。

　　鲁振旺：时间已经到了，如果有问题可以和嘉宾单独沟通，谢谢大家！