我们大家都知道，作为一个产品，不管是农副业产品，还是工业产品，如果有个性、有特点，就能够引起消费者的兴趣，就能有卖点、有市场。企业也是一样，如果与别人的产品、品牌、质量、服务都不一样的话，就能脱颖而出。但无论是产品、品牌还是质量、服务，抑或其它类型的竞争要素，最根本的因子还在文化上。应该说，企业竞争最终的较量基点在文化力上。

   记者：红蜻蜓公司诞生于1995年，创业之初，没有品牌，缺少稳定的市场份额，当时的温州鞋业虽然已经从制假售假的“阵痛”中走出，但是行业内文化氛围薄弱，企业品牌意识淡薄，许多鞋子的品牌只是对洋品牌的简单模仿，没有特色，缺乏内涵，使温州鞋始终摆脱不了“低档货”的形象。红蜻蜓公司此时加入“鞋市”，当时准备以何种竞争策略占领市场？

 钱金波：要从同类的产品竞争中脱颖而出，就必须树立特色、打响品牌，文化是提升品牌附加值的最佳载体。红蜻蜓集团基于此种理念，从一入市就竭力寻求文化和品牌的结合。1995年我们红蜻蜓诞生的时候，应该说是鞋业的老大哥已高手如林了。在品牌创立的初期，我就悟出一个道理，无论企业发展到什么时候，一个品牌提升到什么时候，它都需要文化背景和文化内涵。所以，我们在取商标名称的时候，就注重了品牌的内涵。“红蜻蜓”这个名字，既带有了一种自然清新，童年回忆的感觉，又富有我们中华文化的红色这个吉祥、热烈的特征。在温州，从文化的内涵来选择企业的名称，红蜻蜓属于领先者。我感觉到从文化入手，开始品牌的传播，有利于企业的三名形象的体现。所谓三名形象，它是名企业形象、名企业品牌、名企业家形象。红蜻蜓集团6年来所做的一切，都是为树立三名形象打基础。

 点评：红蜻蜓集团从树三名形象开始，经过6年的发展，现在已经走出了一条以“文化创牌，品牌兴业”的个性发展之路。其从文化入手锻造企业竞争力的做法，可谓名家眼光，视野长远。

 记者：“文化创牌，品牌兴业”听起来简单，但实际运作可不是一件简单的事，红蜻蜓坚持了6年，钱先生，你的文化兴业路是怎样走过来的？

 钱金波：从文化角度锻造企业的核心竞争力，关键是能不能通过实际的企业行为表达企业文化牌的长久延续。6年来，红蜻蜓和媒介合办了许多栏目，投入了800多万，在企业文化上投入如此巨资的企业并不多见，但这是我们文化兴业的具体体现。在1999年举办的温州国际鞋文化节上，我们把所收集和研究的中华鞋文化成果展示出来。此后连续在杭州、香港、成都、上海巡回展出，观者如潮。中国皮革业50多年来，企业对鞋文化的研究作出的成果很少，红蜻蜓创立的时间虽然不长，但是它对中华鞋文化的研究已有了这么一个成就，通过巡回展览，用现代广告方式向业界所有的人展出，引起了业界、媒介和观众的重视并获得一致好评。今年7月份上海三联出版社将出版一本《中华鞋履文化词典》，系统介绍了我国各民族的鞋履文化。红蜻蜓成立了一个全国独家的鞋文化研究中心，这些实实在在的行为，表达了我们对文化的一种追崇和对创立文化品牌的坚定信心。

 点评：红蜻蜓秉承着“从距离中寻求接近”的企业精神理念，从创业伊始就实施“品牌开路，文化兴业”的战略，努力寻求品牌和文化的接近、产品与市场的接近、开发设计和有效需求的接近。应该说是很有远见的。
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   记者：随着经济全球化的快速推进，加入世贸组织的日趋临近，我国企业正在加紧调适自己的竞争战略，红蜻蜓如何深化“文化创牌，品牌兴业”战略？

 钱金波：我们在“十五”发展规划内，首先要做好入世后的准备，入世后应该说是国际品牌来到了我们家门口，和我们同台竞争。我们不仅仅要在品牌、价格、服务上继续加以夯实，而且更要打造富有文化内涵的品牌，红蜻蜓将带着具有中国民族精神的品牌进入国际市场。第二，我们将充分利用国家西部大开发的东风，积极利用西部的政策和环境，用红蜻蜓文化品牌的渗透力来开拓自己的市场，进而拓展国际市场，以占领更多的市场份额。第三，深化“文化创牌，品牌兴业”战略需要进一步做大企业，红蜻蜓下一步将充分利用资本市场壮大自己，我们现在正在筹备在二板上市，在“十五”期间，通过企业的运作，占领更多的国际国内市场份额，让红蜻蜓的文化兴业发挥更大的竞争效应。

 点评：红蜻蜓集团通过品牌战略，以文化力带动竞争力，经过不懈努力现已发展成为一个跨行业、跨地区、多元化的企业集团。它是国家工商局核准的无区域性企业集团，其“红蜻蜓”皮鞋被国家技术监督局列为全国鞋类首批17个免检产品之一。尽管作为一个民营企业，红蜻蜓集团年销售5亿元的业绩已经不菲，但钱金波认为这只是初步，他要通过自己的努力，将文化力的竞争效力发挥到“极致”。