【环球鞋网-经营管理】在企业中，授予员工适当的权力是工作进行的基本，权力超过了基本范畴会让员工不受管制，最终危害企业的利益，权力太小，则会让员工畏首畏尾，不敢展开工作。
　　一、管理授权与职业经理人阶层的兴起
　　随着社会经济的发展，在企业组织的发展上，出现了一个新的趋势，这就是职业经理人阶层的兴起，他们在企业整个发展中的地位不断上升。从未来的发展趋势看，职业经理人阶层在企业中的地位作用会成为主导。发达国家在20世纪60年代已开始普遍出现这种趋势。制度学派的几位大师，包括凡勃伦和加尔布雷斯，都明确地认定，当代世界的统治阶级，不再是资本家，而是包括职业经理人等管理专家在内的专家技术阶层。
　　这一发展过程在我国是从20世纪90年代中期开始的。进入90年代中期之后，我国的民营企业进入了规模化发展阶段，原有的创业人员因为知识结构的限制，越来越不适应发展需要，职业经理人开始被引进企业的经营决策层。但这个发展进程却不顺畅。在我国，职业经理人在企业经营发展中的地位不稳定，有的被毫无理由地从经营决策圈挤了出来。如高路华的陈强，被从总裁的位置上赶走。最悲惨的是与外国资本联系在一起的新浪创业人王志东，被投资人永久性地赶出新浪。这里讲的是高层职业经理人，中层职业经理人稍微好一些，但仍然处在不被信任、不被实际重用的地位，职业位置也相当不稳，投资人可以根据个人的主观偏好随意地变更。有一个民营企业集团，从外地引进一个专业技术人员，不到一年时间，职务变换了七次，从工程师到总工程师，到总经理、董事长助理、办公室主任、企管部部长、生产总监。这有他个人的原因，但更多的是反映企业老板对他的信任和授权不规范，有太多的随意性。最后，他实在经不住这种折腾，不得不打道回府。
　　为什么我国职业经理人的发展如此不顺呢？其原因有三：
　　■ 外部环境发展不成熟，没有完整的法律法规约束投资人和职业经理人之间的关系。
　　■ 职业经理人市场没有形成，没有形成对职业经理人的行为进行约束的制衡力量。企业老板对外聘职业经理人员，因为无法进行控制，所以不敢信任、不敢授权。
　　■ 在企业内部，老板和经理人之间的关系，没有一个事先明确的规范来予以约束，双方行为的随意性都很大。当有一方对对方的随意性行为无法忍受时，就只好分道扬镳，结果是双方都蒙受损失。[NextPage]
　　规范管理授权方式，是从企业内部来理顺老板和员工之间关系的一个重要途径。外部环境企业无法左右，如果企业不主动地创造内部环境，建立一个适应职业经理人存在和发展的内部环境，企业就难以长大，或者长到一定程度之后又回到起点。
　　二、可授出的三类权力分析
　　在企业的运行中，老板既拥有多种权力，又要不断创造权力，这是保证企业在其控制之下运行的前提条件。在企业管理中，老板能向不同层次管理人员授出的权力仅仅为三个方面：一是人权；二是财权；三是事权。
　　1．人权
　　人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面：
　　■ 人事任用权。即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力。
　　■ 人事罢免权。即解除某具体人员担当某岗位角色的权力。
　　■ 人事指挥权。即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力。
　　■ 人事考核权。即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力。
　　■ 人员给薪权。即决定所选择聘用担当某岗位角色的人员支付薪酬多少的权力。
　　■ 人事奖惩权。即对选择聘用担当某岗位角色的具体人员给予奖励和惩罚的权力，包括物质奖惩、增发奖金、处以罚款、口头或书面表扬、批评、提供或取消培训发展机会等。[NextPage]
　　2．财权
　　财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面：
　　■ 资金预算权。即对所承担工作所必需的费用作出预算，由上司批准后执行。
　　■ 资金支付权。即对预算内或权限内的费用支出权，比如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费等。
　　■ 资金使用裁定权。即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权，比如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限决定权等。
　　■ 资产使用权。即对所交付的非现金资产的支配使用权。
　　■ 资产处置权。即对所交付的非现金资产的改造、出售、拆毁的权力。
　　3．事权
　　事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面：
　　■ 工作内容选择权。即自我选择做什么工作的权力。
　　■ 工作目标要求决定权。即把工作做到什么程度的决定权力。
　　■ 工作考核标准决定权。即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力。
　　■ 工作时间限制决定权。即所承担的工作什么时候开始、什么时候终止的权力。
　　■ 工作方式选择权。即选择以什么方式来完成工作目标的权力。
　　■ 工作场所选择权。即选择在什么地方履行职责、完成工作目标的权力。
　　以上三大权力中的任何一个权力都可以相应分为建议权和裁定权两个方面。[NextPage]
　　三、三大权力的可授给层次分析界定
　　可授出的三大权力，并不是可以任意授给任何一个岗位角色。不向下授权不行，授权超越必要的限制也不行。权力究竟授给哪个层次上最恰当、最有效，这有一定的共性。下面略作分析。
　　■ 人事任用建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。否则有可能造成武大郎开店的后果，把优秀人才挤出单位、部门。
　　■ 人事罢免建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。理由同上。
　　■ 人员指挥建议权可授给岗位角色的隔级上司，但其裁定权却只能授给直接上司。越级指挥往往会带来很多组织运行上的混乱。下一节还要讨论这一问题。
　　■ 人事考核实施权可授给岗位角色本人，其建议权可授给岗位角色的同事，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能保证考核的公正、公平、客观、准确、全面。
　　■ 人员给薪建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权只能留给企业最高管理层。否则就无法实现内部协调。
　　■ 人员奖惩建议权可授给岗位角色的同事，但其实施权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。这是保证公正和公平所必需的。
　　■ 资金预算建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。因为花他人的钱都会很慷慨。
　　■ 资金支付裁定权可授给岗位角色本人，但其最后裁决权却只能授给直接上司。有了预算控制，还必须有他人的监督和最后裁决，才能保证钱只按既定计划要求花。
　　■ 资金使用建议权可授给岗位角色本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要归企业最高管理层拥有。理由同上。
　　■ 资产使用建议权可授给岗位角色的直接上司，但其裁定权却要授给岗位角色本人，最后裁决权要授给直接上司。让人做事，做事的工具必须由使用人自主决定。
　　■ 资产处置建议权可授给岗位有色本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权不能授出。只有资产所有人才能拥有资产处置的终极权力。
　　■ 工作内容选择建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能协调企业的运行。
　　■ 工作目标要求建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要给隔级上司。理由同上。
　　■ 工作考核标准建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能实现企业总体的综合平衡。
　　■ 工作时间限制建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性时间工作制度的，应实行弹性时间工作制度，这有利于调动岗位角色的积极性和能动性、创造性。
　　■ 工作方式选择建议权可授给岗位角色的直接上司，但其实施权却只能授给本人，最后裁决权要授给隔级上司。否则，岗位角色就无法发挥自己的主观能动性和创造性。
　　■ 工作场所选择建议权可授给岗位角色本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性地点工作制度的，应实行弹性地点工作制度，这有利于调动岗位角色的积极性和能动性、创造性。（环球鞋网-最权威的中国鞋网 小米编辑）