【环球鞋网】对代理商来说，业绩是企业对其最基本的衡量标准。如果将衡量标准的各因素具体化，不外乎谁打款多、进货多、对企业重视程度高、配合工作到位等等。在日常的代理商管理工作中，厂家尤其看重代理商的进货量，并以此作为衡量业务人员及代理商的重要标尺。

    “标”与“本”的团队关系

    我们如果从销售的角度，平心静气地思量一下：似乎进货能力只是“标”，卖货能力才是“本”。只有保证足够的卖货能力，进货能力才能得到持续的保障。问题是，在代理商公司里，老板只是负责进货（早期倒是负责卖货），而具体的卖货工作，则是由代理商公司的业务团队来执行,老板们早就脱离了实际的销售工作，对市场环境、内部销售等情况不甚了了。“按图索骥”尚且不能找到好马，何况还没有“图”呢！

    治“标”更要治“本” 

    关于这样的问题，很多企业业务人员乃至企业高层根本没有深层次地去思考。他们认为这进货是代理商，卖货的也是代理商，把代理商与其下属业务团队看成是简单的一体，于是把代理商抓住不放，又是进货奖励政策，又是分析庞大的市场空间，还有培训专家的理论指导。实际上，这完全是两回事，代理商本人只是负责进货，而代理商的业务团队，才是真正的执行者。虽然从隶属关系上来看，这业务团队肯定要听从于代理商的管理和指挥，老板让卖什么就卖什么，其实，代理商对其业务团队的指挥力相当有限，或者说有效指挥程度非常有限。虽然代理商会对其业务团队发出诸多具体的指挥命令，但是业务团队会由于自身的主观认识、对公司及老板的不满情绪，以及自身的业务水平和主观能动性等诸多方面的影响，实际的执行落实情况非常有限，甚至，有些业务团队还会反过来影响代理商，诸如哪些牌子的产品不好卖，哪些新品不好推，哪些竞争对手现在活动很厉害之类，  这将会在很大程度上左右代理商的进货决策。究其根本，这里面的关键因素还是利益的问题。在代理商的业务团队看来，厂商之间合作的利益点，绝大多数集中在代理商身上，自己和厂家之间并无直接的利益关联，自己这么辛苦的工作，利润的绝大部分被企业、企业业务人员和自己的老板拿走了，自己又得到些什么呢？所以，对于代理商老板的进货和新产品引进，业务团队的第一反应是事情又多了，工作量又大了，新的麻烦又要出来了。在具体的执行工作上，自然各式各样，真真假假的困难也就出现了。即便代理商有再大的决心，也是一拳砸在棉花堆里。

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    代理商管理体系创新

    且不说代理商，就是回头看看企业自己，作为企业老板，对其下属业务人员难道实现了高度的有效指挥吗？难道企业老板一声令下，业务人员就迅速且不折不扣地完成任务了？企业老板还不是被执行力不够，业务人员能力水平参差不齐等一堆问题所困扰。在传统的代理商管理体系中，很少把代理商和其下属业务团队一分为二地看待，只是简单的看成是一个整体，以为把代理商的工作做通，把产品从企业的仓库搬进代理商的仓库就万事大吉了。

    由此，我们似乎很有必要在创新的代理商管理体系中，从以下几个方面去深究这个问题：

    1、进货是标，卖货是本。

    2、代理商是负责进货的，代理商的业务团队是负责卖货的。

    3、代理商对其团队的指挥是有限的。

    4、代理商一般负责首次进货，后续进货能力很大程度上要看其业务团队的反馈意见。

    5、要考虑企业和代理商业务团队之间的利益关系，哪怕只是感情方面的利益点。

    管理的提升，自然也少不了利益的驱动。说到底，好的管理不外乎在“一赏一罚”间寻求的平衡点。另外，要想解决问题，必先要找出问题的症结所在。行家没有发言权，而对问题没有深入研究的人却在挥舞着权杖胡乱指挥，那就会失败。只有用合适的人去处理其擅长的问题,才可能将失误降到最低点。