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在关于“革鞋能否做品牌”的各种争论甚嚣尘上之时，张国美给出了肯定的答案，并且以惊人的年增长幅度诠释了品牌的力量。然而，张国美的典型案例是否具有大众适用性？革鞋的品牌成长路径是什么？从批发到品牌的转型关键要素与核心点又在哪里？

文/姬玉华  马晓忠
       一场关乎“撤”与“不撤”的争论
     “招商难于上青天啊！何况这两个经销商的经营理念好，销售经验丰富，又有一定的顾客基础。我们刚开始走品牌化之路，客户有抱怨、有情绪也是很正常的，可以给他们一定的优惠政策或者做一些思想工作……”助理在一旁分析着，张国美抽着烟，再次陷入了思考中。回想当初由批发改做品牌的时候，他也面临着许多的选择和内心的矛盾，一边是其他品牌的厂家催他订货，一边是老婆的唠叨：“你把钱都拿去做品牌了，万一赔了怎么办？这么多年好不容易攒些钱，你要好好考虑啊……”可是看到鞋业市场上知名鞋品牌卖得红红火火，看到别人都有自己的专卖店，张国美实在不甘心一辈子做批发。内心的纠结困扰了他很久，最终还是狠下心选择了品牌化之路，鼓起勇气将手头的其他女鞋品牌统统砍掉，单留“华耐”品牌。但他没有想到那只是开了个头，考验他的地方还有很多很多。
     “说实话，桂平的那两个经销商确实很有思路，如果现在撤掉，好不容易建起的桂平市场就要空着，那不是前功尽弃吗？”面对沉思的张国美，助理有点着急了。
      “开店容易，养店难啊！无论如何不能将市场留给为华耐品牌减分的顾客，如果不撤掉这样的顾客，还会影响其他顾客的情绪，动摇军心。有些市场宁愿暂时空着，也要找优质高效的经销商来经营。”张国美看似平静的说。
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      “销量是我们生存的根本，像这样投入之后，没见回报就空着了，那我们后期拿什么来支撑呢？”助理很担忧。
       张国美顺势拿起一支笔，边比划边坚定地说：“50个客户每天卖3对鞋，总共可以卖150对；25个好的客户，每天卖6对，也是150双，销量是一样的。25个优质高效的经销商和50个层次各异的经销商相比，哪个管理起来更轻松？”
      看到助理没有说话，张国美接着说：“品牌就是知名度，是固定的可以增值的财产。以前我经营的6个牌子，有些是没有价值的，所以我要砍掉，然后集中投资固定的一两个品牌，慢慢培育，等待它增值的一天。虽然这个过程很辛苦，但一定要坚定信心，还要不断整理客户，吸引好的客户，切掉差的。”
       像这样的争论，在张国美开始转品牌化操作后不止出现过一次。而伴随着这些争论，张国美一举实现销售从2007年的3万对鞋到2008年13万对的年增长。

首家专卖店尝到“甜头”

2008年3月，华耐召开春夏新品订货会。会上，总公司提出进行品牌化运作，并实施区域划分制度……这时，从14岁开始做生意的张国美，凭借着多年积累的经验，以及18年的卖鞋经历，敏锐的察觉到，革鞋品牌化运作是一个趋势，对他也是一个很好的机遇，但同时也是一个严峻的考验。投入那么多的资金，胜算几何？对品牌毫无概念的他当时并没有把握。那时他不停地盘算，经济危机对品牌化运作是一个契机；广西虽然称不上富裕，但是像华耐这样定位的品牌，依然有很大的市场空间；关键的一点是，华耐总部专注鞋行业、品牌投入决心大、后劲足，值得投资……从天时、地利、人和等各个层面权衡再三后，张国美铁了心：“做，拼了！赌一把！风险越大，或许收益更多。”
       订货会刚结束，张国美就率先响应总部政策，4月便在玉林市开起了专卖店，这也是华耐品牌全国市场的首家专卖店。万事开头难，店铺选址、产品组合、人员配备……对于初次“操刀”专卖店的张国美来说，每一步都不敢懈怠，都要小心谨慎。他一边“招兵买马”；一边制定严谨的“三步走”计划，以图将问题逐个击破。
       最让张国美头疼的是品牌推广——如何让消费者认识并认可华耐品牌。“华耐是卖什么的？机械用品吗？”、“华耐的鞋子我买过，是PU革的，以前的价格没有这么贵！这样的牌子还能开专卖店？”有些消费者这样说着；“这么大一个专卖店一天卖不出两三双鞋，真没劲！”有些导购员这样抱怨着。张国美仔细听取市场反馈，详细分析原因，不断调整产品组合，注重开展活动，大力进行宣传推广；并鼓励销售人员坚定信心，以热情的服务、饱满的情绪服务顾客。专卖店逐步步入了正轨，销量也逐日攀升，2008年当季凉鞋竟然卖到了3万对，相当于2007年全年的销售量，这让他倍感欣慰，也更坚定了做品牌、开专卖的信念。
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排除万难进商场
       在南宁梦之岛和百货大楼等各大商场都可以看到华耐的鞋子在销售。
       众所周知，商场被誉为品牌成长的“营养基石”和“星光大道”——不仅能帮助品牌打造形象，更能提升品牌档次。如果让华耐与达芙妮、百丽等品牌同台“演出”，华耐的品牌形象和销量定会倍增。可是像华耐这样的二线革鞋品牌，且刚刚进行品牌化运作，想进商场，谈何容易。
      “虽然风险大、投资多，但如果成功了，收益也一定更多。敌我力量悬殊，我们要打持久战，不能看到困难就趴下，那不是等死吗？如果没有当年8年抗战，哪有我们今天的新中国。商场是个堡垒，也是个金库，攻下了就有钱赚……”面对商场难进的困局，张国美乐观的对下属说，“只要对品牌建设有利，我们就要坚持不放弃。”为了进商场，张国美曾经几个月没回家，除了管理专卖店，就是想尽办法与商场负责人联系沟通，让他们了解华耐，并向他们逐个证实华耐为商场带来的利益点。但商场负责人却明确拒绝并说明了原因：“我们压力也很大，如果允许华耐进驻，百丽就要撤出我们的商场……尽管华耐在市场上销售得很好，但是……”基于此，张国美想方设法帮商场解除后顾之忧，终于在商场这个“黄金地段”争得了一席之地。
       进了商场就万事大吉了吗？令张国美没有想到的是：有些商场如百佳华只肯给华耐很偏的区域，大部分商场要收取23~25%的高扣点，在这样的情况下，赢利变得相当困难，能收回收批发的本钱都属不易。尽管如此，张国美还是坚持加大投资进商场，不为赚钱，只为品牌服务。如今，华耐已入驻了南宁梦之岛和百货大楼等各大商场，带给张国美最大的安慰是，艰辛的努力之下，“梦之岛”商场内20多平米的专厅年销量已达七八千对，玉林百货大楼里华耐与百丽背靠着背，销量也非常可观。更令他高兴的是，通过商场形象的宣传和推广，华耐品牌专卖店的经营也日益红火。
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三年投资 三年巨变

专家分析：革鞋渠道品牌化

华耐南宁市场年销售量从3万对增长到13万对，充分证明了“渠道致胜、终端为王”观点的正确。但许多企业还没有深刻领会这一观点中的“含金量”。有些革鞋企业虽然意识到终端渠道品牌化运作的重要性，但还只是喊在嘴上，画在纸上，充其量只有挂着品牌的外表，却没有真正做出品牌的“灵魂”，以至于没有明显效果，在品牌化道路上突破乏力、前路迷茫，难以赢取市场上的强势地位。专家分析，华耐南宁区之所以能在短时间内有如此大的突破，主要归结于三大要素。
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一、把“流通货”做成了“品牌货”
       华耐在启动品牌化运作之初，是一个典型的“灰姑娘”。做的是流通货、渠道货，这样的货品，是批发市场的主流，以产品作为品牌竞争力，明显属于“先天不足”。而张国美对“先天不足”进行“后天弥补”，通过渠道的品牌化运作，大力投资专卖店和商场专厅，提升了产品的附加值。
      消费者购物选择有3个层面：“买什么鞋”（产品号召力）、“买什么牌子”（品牌号召力）、“在什么地方买”（渠道终端号召力）。张国美通过产品的组合、渠道品牌的持续传播，让店铺内的“流通货”摇身一变成了“品牌货”。然后，再通过自己的直营形象店和高端商场专厅，以及借助地方电视广告和户外广告，使品牌文化更加丰厚，逐步提升品牌竞争力。
 
二、把“街边店”打造成“品牌店”
      让消费者对“华耐品牌店”，而不是对华耐某一款产品产生认同感，是张国美一直努力的方向。从2008年初开第一家店，到一条繁华商业街上开几家专卖店，再到开直营专卖店和专厅，以及进驻高端商场，无疑都是在做“品牌店”。

三、重视对终端的控制力
      终端掌控力是张国美打造的一个重要的品牌竞争力。众多革鞋企业之所以渠道乏力，重要的原因在于，过分追索扩张速度，过于依赖营销商的力量，导致渠道失控。失去控制力的终端，连统一形象都难以做到，更何谈渠道的品牌化。张国美主张一律砍掉对品牌有负面影响的店铺和经销商，同时建办公大楼，实施公司化管理。这在一定程度上加大了投资和管理成本，甚至影响扩张速度，但从长远考虑是有价值的——大大加强了分公司对终端的控制力，形成真正可控的良性“资产”，品牌形象、执行力、标准化、反应速度等，控制着供与销的两端。 

革鞋已经步入“品牌化”时代，然而许多革鞋企业缺乏开阔的运作思路，只局限在表面“做法”。推几款新品、请个代言人、招一帮代理商，成为革鞋“品牌化”的通行三部曲，然后坐地发货，渠道与终端的事，却放任自流。
　    事实上，“品牌只是经营的结果，而渠道则是经营的根基”，没有足够的销量保证，资金的周转必然受阻。而缺少“品牌意识”的“流通货”则同样缺少市场竞争力。所以，在创建渠道的同时，并行品牌文化的建设，使之融合成“品牌化渠道”是企业发展的一步好棋。
       所谓品牌化渠道，就是符合企业品牌文化和品牌发展规划的销售途径。在传统营销模式下，渠道的功能是流通产品，连接消费者；在品牌化渠道运营模式下，渠道的功能转变为塑造品牌的平台。这就要求渠道与终端，有明确的定位、个性的概念、独特的竞争力，还要有统一的形象、持续的推广，以形成忠实的消费群体。同时，渠道作为建设品牌的工具，渠道战略必须以市场和消费者为导向，整个渠道的营销活动必须根据目标消费群体和营销环境的变化而变化，这要求厂家不仅有高效的信息渠道，还要对实体渠道拥有足够的控制力。因此，作为革鞋企业，应当集中优势资源，夯实渠道终端基础，同样能够创造销售奇迹。