很多鞋服企业在进行终端营销同时，将提升终端服务能力作为一种考核手段，希望利用优质的终端服务增加店铺客户的重复购买力，提升品牌的美誉度。但在实际操作过程中，总有隔靴搔痒的感觉，不得其法。
                                              文/法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问 郑磊
       2003年前后，笔者应邀参与了一家品牌企业的终端服务提升活动。W品牌在北京市场经营多年，以良好的产品质量与设计能力成为中年女性喜爱的品牌，但随着多年的经营，品牌已经到达一定的发展瓶颈期。从营销角度讲，向上突破的空间已需要从原有的生产开发环节向终端服务营销环节转变，通过既有客户的重复购买实现品牌稳定而长效的收益空间。
       为了寻求突破，W品牌从2002年底开始全面整改。而笔者作为W品牌此次动作中的受聘专家组成员之一，在整体项目中负责终端操作以实现服务的有效执行部分。

前期摸底：专家组通力合作
明确目标 集中调研 
       专家组首先从服务完整执行的角度，对W品牌进行先期考察与策划。通过对W品牌的考察以及对其他参考品牌终端服务执行能力的对比，专家组得出以下四点执行共识：
       1、在终端店铺体现具有品牌特色的服务内容。通过空间布局与人员执行过程中的肢体动作，实现客户对优质服务的内心反馈。

2 、服务执行的标准化与程序化，是实现服务表现的规范。同时，对服务进行多点推广，则可以节约成本。

3、建立完整的服务评估与监控体系，对终端服务内容与服务形式进行实时修正，实现服务人员的“惯性”服务标准。

4、设定完整的奖罚措施，对服务表现进行合理奖惩。

       基于以上四点，专家组与企业方的终端管理人员进行了密切交流，针对终端销售中的各类工作进行完整而详细的记录，用时2个月，其中包括长达40天的店铺驻点调研工作。但2003年初，突如其来的非典使双方不得不暂停执行活动，这也给了专家组更为丰富的准备时间。

图文并茂 详尽切实的《终端服务与执行细则》
       2003年4月至6月间，专家组共同为W品牌制订了完整的《终端服务与执行细则》。该《细则》总结、归纳了专家组在驻点调研期间所获得的各类执行方法及服务经验，并将品牌终端营销服务的执行工作进行了类别划分，全文分为六大部分，分别是：店铺日常营运规范；客户服务标准与执行流程；基础商品知识；产品销售技巧与经验问答；终端ERP系统操作；终端执行表单执行规范。
       在《细则》中，“客户服务标准与执行流程”一节里对不同服务制订了不同流程与执行步骤，例如：客户选择试穿服装后，对服务人员从确认到拿取、转交过程中的语言、手势、身姿、表情等制订了8步执行方法。诸如此类的服务阶段内容，在本节中便超过23个项目。整体细则编辑完成后，由W品牌出资摄制了专业教学录像。

中期执行：循序渐进 全面铺开
       2003年6月中旬，随着非典疫情转缓，北京的商业活动陆续恢复正常。专家组为W品牌所制订的品牌服务标准的筹划与前期验证工作已基本到位，整体项目的执行阶段启动。活动分为三个阶段：

学习期：无条件满分 否则继续停薪学习
       初期，W品牌希望以一二个试点店铺作为试验对象，验证服务流程与服务效果。但专家组认为，仅有一二个试点店铺不仅不能完整表达服务效果，而且对服务在客户群中的品牌整体表现不能很好地把握；再者，即便这两家店铺能够完成预期目标，后期进行整体执行时依然存在众多不确定的因素，比如负责培训、监控的人员问题和资金成本投入、使用及利用率等。因此，即便在短时间内不能在品牌系统中全面推广应用，也应及时对北京市所有终端店铺进行统一整改。最后，W品牌接受了专家组的建议，将此次服务提升执行工作扩展到现有北京市所属的专营店服务人员。
       各终端店铺的店员及后备店员分为三组轮流到公司接受为期一周的封闭训练。在7天的受训期，前4天上午学习《终端服务与执行细则》，下午对所学习的执行流程与方法进行模拟演练，第5、6日则背诵和复习《细则》内容，第7日进行全文考试，此次考试将记入当季工作考核。在整体把关过程中，专家组对细则中“客户服务标准与执行流程”的执行流程与分步执行内容的考核尤其严格，要求受训人员必须无条件满分，否则将继续停薪学习。
       学习期的内容还将作为W品牌招聘营业人员的初期培训内容之一。这种背书式的学习方式，将营业人员日常的工作内容与执行步骤进行标准化划分，使营业人员从原来的“素质服务”转化为“标准服务”，达到品牌终端服务执行一致。

试用期：破除艰难险阻 让每个顾客都是VIP
       店员全部受训完成并考试合格后，专家组配合W品牌开始试用期的监督及考核工作，服务执行试用期用时共3个月。
       为配合试用期，并保证企业最终能够独立监督终端店铺员工的服务内容与服务流程，专家组建议为当时W品牌在北京所有的专营店安装网络摄像头，并在总公司设立服务监督室，由专人对服务内容进行即时监控；同时，还在门店中给每组工作人员安排服务监督人，对当班过程中店员的服务流程与内容进行监督与提示。
       随着更加严格的工作标准出台，专家组也为W品牌制订了相应的人员奖惩计划，针对服务过程中出现的步骤缺失、执行不到位进行计次惩罚，反之则以现金形式进行奖励。希望通过这一系列动作，使工作人员在长期的体力工作与暂时性高强度“脑力劳动”之余不至产生逆反情绪。
       在试用期里，专家组成员被分配到各终端店铺充当临时“服务监督人”，专家组人员不在时则由店员负责；总公司的远程服务监督室同时还通过网络摄像头，对服务人员的服务步骤与内容进行跟踪记录。在开始执行的2、3周时间内，很多店员极为不适应，常常出现顾此失彼、临时记忆现象。
       W品牌在收到较多终端店员的反馈信息后，也曾要求专家组调低执行标准。但1个月后，由独立调查人员对店铺客户服务调研的结果显示，反馈客户对新的服务内容有较强的认同感，品牌好感度有较大提升。由此，W品牌主动要求再次调高执行标准。
       3个月试用期后，各终端店铺的服务人员已经能够完好地将《终端服务与执行细则》中各个服务内容执行到位，并由最初的生疏、遗忘与紧张，慢慢转化为自然、协调。在客户服务调查表中，一个客户对此综述为：感觉每个人都是VIP。
       推广期：人员调用 省钱省力还能效益最大化
       在服务试用期过半时，W品牌已开始注意提升客户好感度，将原计划在2个月后开始的全系统推广期提前，全面推广这种服务模式。
       前期，专家组在制订推广期执行项目中，针对其它地区店铺分布广，人员集中、调用难等问题，提出了解决方法。抽调现有已经完成服务提升，且试用期表现较好的店铺人员，以两人为一组，组成独立服务培训组，派驻每个外阜专营店；并从外阜专营店抽取2名服务人员到总公司进行封闭培训，随后在总公司直属店铺完成1个半月的服务试用期工作，如此方能返回外阜专营店。
       推广期人员调用工作为时2个月。这种人员互调的受训方式，不但效果卓著，而且大量节约了培训成本。一方面由总公司培训外阜销售人员，使之获得全面而细致的服务培训；另一方面，由总公司外派服务培训组，在外阜专营店通过自身的服务标准与服务步骤，对当地所余销售人员作实际操作演示；此外，外阜受训人员返回后，还可继续对余下人员进行培训，这样即不影响专营店的资源配置，还能够形成以点带面的培训效果。
       从现有店铺员工中选择优秀服务人员作讲师，节省了专业人员聘请有费用，“讲师”在传授经验之时还能产生销售；对于外派的服务培训组人员来讲，此举一方面增加了业务技能、提升了职业空间，而且在外派之余，企业方还有部分资金作为考查（旅游）费用提升眼界（也是另一种福利措施）。
       推广期不限时，当试用期工作完成后专家组的工作也已完成。在推广期的工作形式与工作内容，将作为企业方长期的培训与服务体系形式存在。
总结分析：
       W品牌在此基础上成为同业中终端服务的标准品牌之一。作为一个服务型时尚品牌而言，优质的终端服务并非来源于独特的服务内容，更在于服务的执行是否标准、有效。通常对顾客满意的定义是：满意＝期望－结果。在这个公式中，形成结果的不仅仅是产品，更在于服务人员对客户的服务执行形式。对于连锁型品牌而言，期望通过店员的服务表现实现品牌美誉度提升，难以实现有效推广并形成长效执行标准，往往只是“点”效应。只有企业将服务标准贯彻在全系统中，并使每个店铺的服务标准一致，才能够为品牌带来整体的商业效益。如同麦当劳、肯德基，不仅有外在的统一硬件，在服务中严格的执行标准与步骤才是品牌的利益之源。