文/邓燕飞
金融危机来袭，市场缩水、消费受限，对此鞋企必定无法独善其身，“节流开源”更成为常说常新的话题。据《温州日报》报道，2008年奥康集团“新招”频出，通过“七毫米鞋皮”、“五克鞋胶”等活动，奥康集团节省了上千万元成本。时至2009年，金融危机仍未见底，本刊为此特别采访了奥康集团相关副总裁和品牌总监，看新一年里奥康如何将“节流开源”理念执行至企业的方方面面。

副总裁王振权（主管销售系统）

 用“节流开源”化险为夷
——副总裁王振权（主管销售系统）
       日本一家化妆品公司收到客户抱怨，有买来的洗面皂是空盒。该公司为了预防生产线再次发生类似的错误，工程师“劳心劳力”地研发了一台“X光监视器”，拿它去透视每一盒出货的香皂，以排除漏装现象。同样的问题也发生在另一家公司，他们的解决办法却是买一台强力风扇，放在输送机末端，用大风吹香皂盒，被吹走的便是空盒。
       研发一台“X光监视器”与买一台强力风扇，成本相差之大，可以想象。所以，不要将“开
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源节流”简单地等同于“节省”。换一种思路，不仅可以避免资源浪费，还能省心省力，何乐而不为？
       在转变“节流”观念的同时，还要在“开源”方面加大马力。渠道拓展的主要方式在哪？重点开发的区域市场在哪？人事工作的重点是什么？明确方向“开源”，其实就是在“节流”。
       第二，继续坚持产品特色，更要占领与之匹配的市场，特色“开源”至关重要。
       第三，提升研发能力刻不容缓。研发一双消费者爱不释手的鞋子投向市场，激起的效益能量之大，难以测算。公司已经在制订策略，比如设立“首席设计师”，为每双鞋打造“经理”。
　　第四，打通物流脉络。结合销售终端的“股市行情”，加快配送速度，让好卖的大卖多卖；不好卖的，及时终结在原仓库中，减少运输成本和终端仓储成本。
       第五，优化专卖网络、抢占商场高地。专卖店不是越多越好，而是要开一家，做好一家，要有策划思维；还要在终端做好服务、维护形象、提升信心、增强激励制度；我们还要积极同中高档商场谈判，谋求有利的商场专柜位置，增加销售。
　　 最后，要网罗通才与专才。研发、物流、销售网络的布局与策划等，都需要人才实施到位。

“节流开源”不只是销售保障
——副总裁徐晓杰（主管生产系统）
       奥康鞋业股份有限公司是“前店后厂”的有机体。从“开源”角度来说，“后厂”把产品工艺提上去，让消费者买的放心、穿的舒心，为“前店”做好销售保障、当好服务后勤，就是为“开源”做贡献。
       生产一双皮鞋需要经过50多道工序，只要每道工序稍加留心少浪费２分钱，一双鞋生产下来就要节约1块多钱，奥康每年就能轻松增加1500万的利润。所以，我们要继续大力推行“精益生产”，抠出成本优势。但降低成本搞“节流”绝不能以牺牲质量为代价，否则就是自寻短见。
       为了充分发挥和调动生产系统中干部员工的积极性、主动性和创造性，更好地“节流开源”、产出效益，公司不但不降薪，还要给干得好的员工加薪。另外，我们还组织了一场由三大制造中心的厂长和总经理参加的PK大赛，通过声势浩大的工作思路大比拼，既可以让他们取长补短，又可以在分厂与分厂之间，制造中心与制造中心之间形成良性的竞争态势，这无异于为“节流开源”工作的顺利开展推波助澜。

“节流开源”等同“艰苦奋斗”
——副总裁赵树清（主管行政系统）
       今年开春营销大会上，王振滔总裁强调“节流开源”，提出要把节流放在首位。我们要认识到调换背后的原因和深意：
       首先，过去的21年里，奥康高速发展。这种情况下，企业容易重“开源”，轻“节流”。不重视“节流”，不仅会浪费资源，而且容易滋生腐败；强调“节流”，就是强调规范管理，稳固实力，为奥康下一个20年发展打下更坚实的基础。
       其次，奥康有三四千家专卖店、十多个子公司、两万余名员工，每人节流一点点，集合起来，就是一笔不小的费用。比如电话费稍微控制一下，一年就可以省下几十万；机票要求提前统一预订，一年也可以省下几十万；今年整个预算紧一紧，又能挤出了几百万。
      未来的路还很艰难，我们要以主人翁精神，自觉投入到公司“节流开源”的重大战略任务上来，为奥康突破危机，实现又好又快发展贡献力量。

“节流开源需要打出一套组合拳”——罗会榕（奥康品牌事业部总经理）
        对于奥康而言，“节流开源”是个系统工程，是一种立体的战略，需要打出一套组合拳：
        组合拳之性价比。如何提高性价比呢？我们的办法是将品牌、产品和价格统一起来，并整合产业上下游。在生产线上，派专人在一线指导生产；在销售线上，安排专人指导如何针对产品风格制定销售策略。
        组合拳之时尚风。我们可以结合往年同时期的销售数据，香港、台湾、韩国等前沿地区的时尚潮流，以及当下终端的反应情况，把握时尚脉络，并适时推广；我们还组织设计了小时尚产品，如商务电脑包、精致名片夹、别致戒指盒等，推出二次销售将时尚进行到底。
       组合拳之销售力。渠道仍然是开拓国内市场的关键，尤其是中高档商场。为在商场站稳脚跟，奥康品牌推出了有别于专卖店的策略，例如将进驻商场的产品品类、价格、包装以及专柜形象区分开来。

“节流开源需要紧扣时代脉搏”——金勇（康龙品牌事业部总经理）
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       对于休闲品牌康龙而言，我们要根据市场特点，做出个性化、多样化，把舒适、时尚、健康、个性的特征融入产品。
       要向产品要效益。尽可能在保证产品品质下降低成本；严谨地进行价格商谈，把握价格谈判话语权，并结合价格变动时机，合理降低单款采购价。
       要向渠道要效益。每月进行全国网络赢亏分析，对50家效益较差的网点，进行针对性分析，联合分公司总结对策，拿出改善方案，进行强化调整，还要配合其它措施，争取提升销售。
       要向物流要效益。严格控制首批订单量，控制在55%，提高后续补充款的批次；分公司网点ABC分级，了解各网点产品特点，提升上货准备率；分公司对于换季或转季产品，进行分层式调价销售，提高销售毛利率。
要向计划要效益。详细的、科学的计划是良好销售的前提，我们会引入项目管理，分解总体销售到每季节产品，再对每季节产品做好分析、计划、执行、跟踪等循环工作。
       要向管理要效益。做好客户关系管理，维护好终端老顾客的关系，提升顾客忠诚度，增加再次购买比例。另外，每周会公布各分公司的销售完成情况及销售排名，使全国分公司形成良性竞争。

“少走弯路 就是最大的节流”——周威（红火鸟品牌事业部总经理）
       红火鸟品牌还是一个比较年轻的品牌，经过前几年的摸索，我们已经理清了思路。但是，市场环境变幻莫测，这很容易让人头脑发热，迷失方向。我们认为，态度坚定，思路清晰，少走弯路，就是最大的节流。
       其次，在产品上，要培育红火鸟品牌“高质低价”的核心竞争力。红火鸟的产品特点是时尚、年轻，工艺好，品质有保证。我们要做的是继续加强产品规划能力，加强产品快速反应能力，加强产品上下游控制能力，并充分发挥机制的灵活性，将新鲜、时尚的产品及时推向市场。
       第三，在市场上，要致力于拓展低成本销售渠道。打造低成本销售网络，可以提高毛利率，增强赢利能力，帮助我们更好地节流开源。
       最后，在经营上，要最大限度地整合资源，借力发展。红火鸟品牌不是孤立无援的，它是奥康集团旗下的红火鸟，这是它的最大特色。充分借用奥康集团的信息资源、市场资源及社会资源等，在产品的采购、市场的开发、人才的建设、终端的管理上乘势而为。
       我们还会对红火鸟的定位做些细微调整，即将推出的广告语是“越万变，越风潮”，年轻、时尚、酷炫的红火鸟将日益精致风潮，我们坚信，它会越来越受关注和喜爱。

节流开源需要紧贴消费者”——尤贤勇（美丽佳人品牌事业部总经理）
       美丽佳人的品牌定位为时尚、高端，目标顾客是优雅、知性的白领女性。目前，重点市场在华东地区的一些中高档商场。这种市场攻略本身也有“节流开源”的思路在里面。由于市场比较集中，所以管理成本，配送成本，调剂成本，都相对较低。
       另外，在金融危机下，打造优雅、高档的环境，推出得体、适宜的服务，提供时尚、新鲜的产品，再给予没有消费压力的价格，必然可以有效开源。在这种思路指导下，已经有了探索结晶美丽佳人私家鞋馆。私家鞋馆可以通过以下几个新理念节流开源：
       装修的理念。店面装修需要根据目标消费群体的喜好。为了方便消费者看样，私家鞋馆中的货架全面改成基本上与视线平行，这样消费者在挑选鞋子时不易视觉疲劳。
       产品的理念。要像卖水果和卖艺术品一样卖鞋子，时刻保持它新鲜靓丽。在导购员向顾客讲解时，则要非常专业，要像解说艺术品一样，介绍给顾客听。
       服务的理念。服务要得体适宜，比如我们不一定要说“欢迎光临美丽佳人”，可以随意一点，说“早上好”、“下午好”、“××节日好”；顾客离开时，也不一定要说“欢迎下次光临”，只需说“谢谢光临”。这些细枝末节的东西，看似不重要，但换种说法，会让顾客觉得很亲切、舒适。

“扣准两个特色做节流开源”——谷伯华（万利威德品牌事业部总经理）
       从效益的角度来讲，“节流开源”已经谈了不少，从管理的角度来说，它能够提醒我们集中精力做好主业，少做一些多余的动作，尽量不浪费有限的资源。同时，我们要利用这个机会拓展销售渠道，并加强对终端的管理和培训力度。还要加强同商场的谈判力度，争取更优惠的合作条件，这既是“开源”，也是“节流”。
       考虑到万利威德品牌的独特性，未来几年，我们的市场规划会侧重在北京、上海、杭州等经济发达的一线城市。另外，鉴于中国市场的特点，意大利引进的洋品牌万利威德也将做出相应的结构调整，要趋于年轻化、时尚化，要更符合中国消费者的实际需求。通过对产品风格的改变，也希望能借以扩大国内市场的占有份额。
       今后，万利威德将继续优化独有的从总仓到店面的物流模式，加快物流速度，减少库存积压，缩短产品周转期。
       万利威德在中国市场是个年轻的品牌，它需要一个市场培育期。这期间，在人员配置上，我们有恰当的部署，比如在省公司设有专门的品牌负责人。此外，意大利方面每年也会派设计师到中国指导开发新产品，借助世界前沿的研发力量，相信这个产品会很快植入中国消费者的心中。