文/陈伟文

上一期，我从三个方面，举例说明为什么包括达芙妮在内的很多企业在发展之初，多品牌运作会失败。这期，我将与各位进一步探讨：盲目启动多品牌运作究竟会给中小企业带来哪些负面影响呢？

分散企业资源
       任何一个新品牌，只要采用的是“品牌战略”，那么短则三年五载，长则八年十年的创牌之路就不可避免。品牌建设、广告、渠道、升级维护等的费用将不断产生。本来许多企业赖以立足的原有品牌就起不到“一人得道，鸡犬升天”的作用，无法“庇荫子孙”，那么新品牌就得完全自力更生、自谋生路。可是，不投入、不花血本怎么可能有品牌积累？又怎么可能有品牌价值呢？许多企业在资源的分配上，往往采取“抑强扶弱”的策略，挪用绩效良好事业的一些资源，去补贴绩效不好的事业。结果，“小弟”不仅无法分担“大哥”的责任，反而变成了拖累，致使强项没有足够的资源支持而无法继续发展，逐渐变成了弱项。
       除了品牌的营销成本之外，企业的其他资源，比如说人力资源、资金资源等，也常常会造成浪费。所谓“少林高手不一定能打好武当太极拳”，企业原来的那一套资源根本无法生搬硬套到新品牌、新事业上，而另起炉灶、另立山头势必造成企业新的管理成本支出。
       有个10岁的美国小男孩利维很想学习柔道，但不幸的是，他在一次车祸中失去了左臂。不过，利维最终还是拜了一位日本柔道大师做师父，开始学习柔道。三个月的时间过去了，师父只教了他一招，利维对此很是疑惑不解。
       几个月后，师父第一次带利维参加比赛。利维没有想到，自己居然轻轻松松地赢了前两轮。进入第三轮，虽然比赛有点艰难，但是对手很快就变得有些急噪，频频进攻，利维敏捷地施展自己的那一招，又赢了。就这样，利维进入了决赛。
       决赛的对手比利维高大、强壮，似乎也更有经验。比赛进行了一段时间，利维有点招架不住。裁判担心利维受伤，叫了暂停，打算终止比赛。然而师父不答应，坚持将比赛进行到底。
       比赛重新开始，对手放松了戒备，利维立刻使出自己的那一招，制伏了对方，赢得了比赛，夺得了冠军。
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       回家的路上，利维和师父一起回顾每场比赛的细节。利维鼓起勇气说出了心中的疑问：“师父，我怎么凭一招就能获得冠军？”师父回答道：“有两个原因：第一，你掌握的是柔道中最难的一招，而且你完全掌握了这一招；第二，据我所知，对付你这一招的办法，是对手要抓住你的左臂。”
       任何一个企业的资源都是有限的，如何将缺点变成优点，如何集中优势资源扬长避短，往往是生存和竞争的关键。

削弱核心竞争力
       所谓做熟不做生，许多企业的多品牌运作总绕不出自己熟悉的行业，甚至品牌与品牌之间根本就是“孪生姐妹”，并不能形成品牌梯队或互补。在这种情况下，新客户与老客户之间就常常会重叠在同一个市场而纠缠不清，相互之间的拆台现象在所难免。
       同一企业类似品牌的重叠建设，表面上看是一批人马干两摊活，其实并非如此。母公司与子公司之间、母品牌与子品牌之间、主品牌与副品牌之间往往矛盾不断，互相争夺资源，有时甚至产生内讧，令企业无法集中“火力”攻打目标。企业在资源并不充裕的情况下，要有魄力举起剪刀，将企业所有微不足道、豪无把握、毫无特色、豪无竞争优势的产品统统“剪掉”，集中优势兵力做好一件事。
       营销学上有一个“果树理论”，意思是说：如果顾客在一棵果树上尝到的果子是甜的，那么他就会相信这棵果树上的其他果子也都是甜的。中小企业在母品牌这棵大树还并不强壮，树上的果子还不那么“甜”的情况下，最好集中施肥、专心地种好那棵品牌果树，让它结出丰硕而香甜的“果子”；否则，果子再多，可能都会是苦涩的。
       日本战略大师大前研一先生在研究日本企业的成功经验后指出：“成功的企业家十分谨慎，不会让他们宝贵的资源分布过散。他们往往会集中优势兵力，各个击破。把资源分配到最需要它的地方，这是成功的黄金法则。”
        华为在其著名的《华为公司基本法》第23条中指出；我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超出主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。而华为总裁任正非也说：“只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”正是这种聚焦，正是这个“压强原则”，使得华为在最短的时间内迅速发展。蒙牛董事长牛根生说：“工作29年来，我只干了一件事：牛奶。”

陈伟文:上海华东师范大学EMBA。上海飙马企业管理咨询有限公司总经理。曾历任香港永恩投资集团有限公司、永盟（香港）控股有限公司和上海百盈运动休闲用品有限公司的高级经理人职务，拥有“达芙妮”、“Nike”和“Adidas”等著名消费品品牌十三年的管理和经营实战经验。对消费品行业的经营管理现状和问题有透彻的了解；为众多知名的企业和大量的中小企业提供了许多独到有效的辅导。