目前，国内鞋业二三线品牌还处于诸侯混战阶段。从早中期的广播种，追求规模效益，到现在的重点市场培育，区域攻防战成重点。战场的疆土由原有的行政地理大划分，变成了小范围的局部战、巷战。
                                                                                                                     文/王阳
       从国际品牌的发展来看，一个行业成熟的品牌在20家左右，其他的或转型，或被并购。在此番经济危机的作用下，有资源性扩大的财团，有调整渠道的企业，也有被淘汰出局的品牌，代理商。
       以温州鞋业品牌为例，早期擅长的是打规模战，点豆成兵，亲戚朋友齐上阵，东边不亮西边亮，只要做成了规模，就不怕企业玩不转。因此，他们打着品牌的旗号，以专卖店为桥头堡，开始跑马圈地，曾经许多品牌以专卖店的数量多引以为豪，在这种豪情壮志之下，他们误认为品牌的红旗可以插满全国。事实证明，他们错了。究其原因有三：
      其一、中国地大物博，区域市场特征极强，以温州粗放的管理模式，在根据地不成熟的基础上，战线拉得越长，企业后期要偿还的越多。所以，我们看到曾经红极一时的“四小龙”，如今迅速萎缩；曾经大搞自营办的企业，多在转型招代理。
      其二、竞争的加剧，导致成本飙升。这一点集中体现在二、三级市场主商圈的店面租金，更诞生了“转让费”这一热门词汇，一些企业甚至专门研究如何挖店。导致的结果便是行业无奈地笑话为房东打工。
       其三、急功近利的投资心态，缺乏耐力。开会时喊着做品牌，做营销，一旦营销副总拿出品牌投入的预算就开始打退堂鼓，搪塞道：“目前的工作重点还是找到愿意投钱的代理商，还是代理商的应收款问题，品牌太务虚，还是做实际工作……”代理商看到企业不愿投入，又想品牌最终不是自己的，也开始玩太极，转移投资重心，做好了破罐子破摔的打算。上下猜疑，心不齐，生意都难成，何况构建品牌城堡？
       笔者列出这三点，并非空穴来风，实例中已有许多企业老板开始反思，回归理性。没有金刚钻，别揽瓷器活。本来就是做农村市场的大路货，就踏实地把农村市场做好，毕竟中国是农业大国；玩儿不了规模效益，就抓紧转型，贴牌有贴牌的自在，品牌有品牌的苦处。毕竟，比起苦撑的规模效益，广州的贸易模式来得更实惠。
       巷战注重单店加盟，单店效益，营销人士称之为“终端为王”，却忘了“数据管理制胜”，害人不浅。巷战的精髓是“狭路相逢勇者胜”，特点是快速、灵活，方式是游击战，伏击战。
       先说精髓。比如一个地、县级市场，商圈固定，旺铺有限，为了建立辐射力，就要拿出钱来大力开店，前期一定是不赚钱的，因为客户链还没有形成。做生意不冒风险怎么行？选经销商就要选最有服务意识的，笑脸相迎，客户至上，免费修鞋，经常送礼品，回头客就多了。抢占优质资源，要舍得投入，此为勇。
       再讲快速、灵活。鞋是季节性很强的产品，因此物流至上，以快取胜，只有快才能成为行业的领先者。具体到终端，在别人未上新品时就上货，在别人上新品时已经在做促销，在别人促销时就已经杀青，一步领先，步步领先。
       灵活主要体现在与代理商、经销商的合作上。由大区域变为局部区域，使代理商之间构成良性竞争，做强市场；由加盟变为自营与联营相结合，充分发挥公司与经销商的网络资源与资金配备，在战略要点，投入高的地方做自营与联营，在跑量赚钱的地方做加盟；在渠道组织上，将商场、专卖店、超市结合，针对不同的市场特性，采用不同的模式。
       游击战与伏击战，主要是针对竞争品牌的强势区域而言。采用借鸡生蛋与平凡促销的方式，逐渐渗透到强势品牌的弱势网络中去，利用产品的价格优势，提高市场占有率，诱惑优质经销商客户。在县级市场，通过各种促销手段，长期吸引客户的眼球，用折扣店来冲击竞争对手的主力店，用大店大卖场来抢夺竞争对手的客户群体。
       营销必然面临竞争，游击战与伏击战的原则就是避其锋芒，攻其不备，最终抢占消费者的心智。这种战术在三、四级市场尤为重要。