文/梁芷媚 唐 亮

当下，成本优势日见消退、外部经济环境日益严峻，中国鞋企、尤其是外销鞋企在重新思考：.出路到底在哪里？坚持外销？“借壳”运作？自创品牌？……也许，在痛苦的抉择中，很多企业会因缺乏严谨的思索和规划，而坠入悬崖，陷入绝境。但这是时代变革所要付出的代价，我们只希望，同样的代价不要再付一次。

我叫王杰辉，在广东东莞做了十几年的女鞋。按照4年前的规划，我现在应该以知名女鞋品牌Settembre(意大利语：九月) 老板的身份，接受媒体的赞誉。可是，命运弄人，我现在正为鞋厂的生计四处奔走，Settembre仍然在“睡大觉”。
        也许，我现在剩下的，只有那些值得反省的过去了。

我想做大
       在做Settembre之前，鞋厂为10来个国际品牌做代工，每年的利润可以达到1000多万元。不过，内心的隐忧一直存在：品牌商们永远不愁找不到贴牌的企业，如果成本优势没了，品牌商随时都可以踢掉我。而且，代工的利润很薄。带着这些想法，我决定做自己的品牌，把企业做大，彻底摆脱“等死”的宿命。公司副总老吴也非常支持我。在我们的经营下，公司在2005年已经积累了很大一笔资金，设备、物流方面均有不错的配置。
       而此时，我通过咨询公司的渠道获知，意大利知名女鞋品牌Settembre正在寻找买主。
       老吴告诉我，凭借公司现有的技术水平，完全可以实现Settembre在国内的流水生产；而且，Settembre的部分工艺可以提高我们已有的代工实力，在品牌商眼里也算是一个国际品牌的拥有者。另外，Settembre的品牌风格已经成型，是一个不错的品牌壳。我要做的，就是渠道建设，把它推向市场。
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       于是，我满怀希望地踏上了去意大利的飞机，带去的，是一张250万欧元的支票，带回来的，是被我买断的Settembre。
        鞋模、图纸、设备、洋工匠在老吴的调度下，仅用了一个月，第一双Settembre鞋就走下了流水线。那时，我就已经开始憧憬2008年，Settembre杀进全国市场一展风采了。
        现在想来，我就是一个花高价买“便宜货”的傻瓜。在设计师眼里，Settembre只是欧洲一个二线品牌，而在中国消费者眼里，它只是一双普通的鞋子,甚至不比国内多少区域性
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二线品牌强多少。可以说，我做品牌的第一步就走错了，而这只是一个开始。

  “哑火”的首演
       老吴毕竟只是一个“技术派”，Settembre要想成功，还缺少一个富有经验的品牌经理。
       就这样，在一次高端酒会上，我认识了林志聪。他当时算是一个营销明星，有着将大区销售额从几百万提升至1个亿的骄人战绩。我与他进行了一席谈话，半个月之后，他为我设计了一套“广州样板”计划。
       该计划包括一家位于广州市中心的旗舰店和一个高规格的品牌运营中心。总体思路是以旗舰店为样板店，通过密集的宣传奠定Settembre的中高端市场地位，而全国招商将在一年后全面铺开。
       这样规划有三个好处。第一，旗舰店模式符合Settembre的价位特点，样板功能可以减少前期的宣传费用；第二，广州是一线城市，高端消费市场发育良好，距离东莞也近，便于公司控制；第三，一年的准备时间，可以完善Settembre的生产技术问题，并建立一套可以复制的渠道管理模式，为成功招商打下基础。
       而林满口的CIS、VI等专业词汇已使我彻底将自己的梦想交到了他手上；面向国内市场的策略也符合我的预期。于是，我立即决定以百万年薪，诚邀林志聪加盟。
       2006年2月，两层总计1000平方米的广州旗舰店正式营业，开张那天可能是我三年来最开心的一天。隆重的剪彩仪式吸引了广州几乎所有都市媒体的关注，我被不断地安排接受记者的采访，而摄像背景是一双闪闪发光，标价88888元的Settembre特制贵宾水晶鞋。
       在那一天，旗舰店的营业额达到了15万元，但是华丽的“表演”很快就结束了。开张首月，旗舰店营业额有80多万元，随后的3～5月只有不到50万元，到6月份，干脆只有20多万元，要知道，旗舰店和运营中心一个月的运营成本就超过140万元。
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       公司内部也开始出现严重的意见冲突。林志聪向我抱怨没有“能干”的手下，向我申请200万元成立一支由他招募的品牌策划团队；而老吴和一些中层则质疑林的策略，认为旗舰店完全就是烧钱，应该广开专卖店，保证初期营业额，发展市场占有率，将渠道坐实。
       为了避免公司内部的“互砍”，我让老吴脱离Settembre的生产管理；同时，我拨给林志聪1200万元，将招商计划提前部署，而这明显超越了原先的生产计划，为后来的失败埋下了伏笔。
       应该说，林确实是一个人才，不过公司里能够和他搭配的人太少了，样板市场成了林个人表演的舞台，一方面造成了“哑火”，另一方面也让林的权力越来越大，最后连我都不放在眼里。
       而在我心里，Settembre就是我的命。可能就是因为这样，我失去了作为一个商人的基本理智，听不进一切和我意见相左的话。事实上，没有回款支持，只会烧钱，空怀希望，怎么可能“搞”得出旗舰店渠道呢？说白了，我就是个中小企业老板，做品牌还得实际，可惜，这点我认识晚了。

兵败经销商
       启动招商后，林志聪将钱投向了广州的电视、报纸等媒体，并请了一位香港女明星代言。
       我记得，广告铺开后，旗舰店营业额马上就有很大提升。这很关键，那段时间，不断有经销商前来考察，如果他们看见样板店生意冷清，那就出糗了。而林也做了一些手脚，一边，他从本地的大学里，请了一些艺术系的学生、模特穿上名牌服饰，在旗舰店做“托”；另一边，他让厂里加班加点生产两个月的货，充实库存，以显示生产能力。
       而为了进一步吸引经销商上钩，当时公司对前来签署协议的经销商实施飞机票、通讯费和五星级宾馆费用全免；只要签署协议，公司立即赠送装修费、专用货架、促销品；同时，林还制定了非常具有诱惑力的退货制度和返点制度。
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       按照规划，Settembre将在南方主要的一线城市设立大面积的样板店，采取免费加盟形式，由资质较强的经销商经营；在南方二线城市则是广设面积中等的专卖店，前期实施七折价格优惠，以便迅速打开市场。
       这一切都要烧钱，原先的拨款很快就不够用了，我只有再拨1000万元，作为其他城市的拓展费。
       到2007年开春，公司已经签署了30多家区域总代理，专卖店开得不少。不过，还没等我静下心来欣赏整个布局，灾难就来了。
        从2007年5月开始，各地的经销商开始频繁上报质量问题，退回去的货款一时竟然占到总额的20%。同时，经销商代表聚集在公司，以退出相威胁，向我提出了三项要求：第一，要求在全国范围加大广告投入，因为除了广州，其他地方的消费者对Settembre并不熟悉；第二，要求在各地开设类似广州的高规格运营中心，给予足够的市场支持；第三，允许在Settembre专卖店销售公司代工的其他品牌，并取消打折销售，因为这样没有利润。
       面对经销商的围攻，我很无奈。要知道，当时总代理给公司带来的毛利一直不够支付品牌的运营成本，事实上还在贴钱，而一些专卖店早已开始明目张胆地摆卖Settembre之外的鞋子。
       无奈和痛苦之余，我终于了解到，林暗中联系有意见的经销商，将他们集中起来讨伐公司，目的就是让我彻底依靠他，排挤老吴，彻底掌控Settembre。
       更糟糕的是，林被我赶出公司不久，老吴也带着几个手下向我请辞，我没有挽留。我明白，从交付林志聪大权以来，老吴实际上一直处于被压制的状态，心早已经散了。
       在后来的调查中，更多的“难堪”浮了上来。虽然我们制定了一套招商资质标准，林却在实际操作中降低了经销商的门槛，招来了不少“乌合之众”，而他从中一定捞了不少好处。
       哎！对经销商千万不能惯着，永远都要把命脉掌握在自己手里。而Settembre的命脉其实一直在林的手里，失败了，他可以拍拍屁股就走，却丢下一堆烂摊子……
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巨头的打击
       林和老吴离开之后，我又通过猎头公司的渠道招募来了公司新的副总老韩。老韩在商场渠道上富有经验，而当时已经有超过半数的总代理提出了退出要求，我也萌生了改换渠道的想法。
       于是，在我的授意下，老韩开始清理门户，只保留广东省内的4家经销商和原先的旗舰店，将渠道重心放在开拓广东省内的商场专柜上。
       商场专柜渠道不需要交纳租金，而是向商场交纳与营业额挂钩的扣点。在广州，商场的扣点在25%～35%左右，最旺的专柜一个月也就是5～6万元，在销路尚未打开的情况下，其成本远比专卖店或旗舰店低，并且可以保证Settembre40%左右的利润空间。
       此外，还需要铺设一些上架费、广告费和公关费。而我又投入500万元，作为商场之外的广告支持。
       不过，商场专柜的货款一般都是3～4月一结，占用资金较大。前两个月，老韩把专柜数量发展到20个，每个专柜压货20万元，也就是400万元；但按照计划，Settembre在广东要发展到100个专柜，这就意味着2000万元的货款被压。而经销商已经快把我抽干了，我哪有这么多钱去铺货？
      为此，老韩建议，可以通过疏通商场关系，减少每月的扣点并缩短货款的结算期。 
      然而，我很快发现Settembre在2007年下半年开始的百丽等巨头们的猛攻下，专柜位置、营业额和订货量等指标全部处于下风，并持续下滑，Settembre甚至随时面临被清场的命运。
       到2008年3月结算时，商场专柜这个我本来以为不错的渠道，已经变成了吃钱机器，“补偿金”已经让我疲于应付；而即使我愿意再“烧钱”，很多商场早已没有了Settembre的位置。
       而收回成本更成了不切实际的泡影，这已经是Settembre的最后希望。三年来，我在Settembre渠道建设上直接投入了6000多万元，却犹如石沉大海，不见踪影。
       失败的主要原因，在我啊！我也是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。做商场渠道后，虽然公司资金已经很匮乏，我却不再相信代理商，坚持自己去推渠道，事都自己揽，风险都自己扛，到百丽等品牌进驻的时候，我还不是只有“干瞪眼”。而老韩，我不怪他，他对Settembre很上心，只怪Settembre生得不是时候。
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生与死
       商场渠道失败后，老韩辞职了，我也开始认命。曾经让我骄傲无比的Settembre，关了旗舰店和专卖店，只能在二三级商场的偏僻专柜销售，营业额微乎其微。
       由于国际经济环境的巨大变化，公司的代工业务也开始出现问题。就拿2007年10月与外商签订的一份订单为例，合计货款45万美元，可是到了交货的2008年1月，汇率已经从7.5跌到了7.1出头，我们还没见到钱影子就没了18万元人民币。而如果我们在预设汇率上提出要求，外商又不搭理我们。
      到2008年7月，订单干脆消失了，我的公司遇到了生与死的考验。如果没有做Settembre，也许我还能有些家底扛一扛，可是……无奈之下，工厂只有歇业，1000多工人裁的裁，走的走。我也开始四处游走，希望能找到融资伙伴，只要能活下来就行。
       2008年9月，我在成都遇见了老吴，他供职的新公司正准备在10月份与外商签订合作计划，一个新的工厂即将诞生……老吴告诉我，他的新老板也想做品牌，正在寻找一个成形的“品牌壳”，而新老板也很信任他……
也许，我能通过老吴的关系，把Settembre打包卖给成都人；也许，我的这场噩梦就要到头了。
                                                                                       （人物和品牌名称已做化名处理）