【环球鞋网】很多年前，我们就像小草，很弱小，我们需要一些大树来遮风避雨，需要大树下的充足养分；很多年后，我们也开始长大，已经不需要大树的“庇护”，反而，大树的遮盖已经阻挡了我们向上走的道路，我们需要和大树一样的自由空间，自由的呼吸，自由的发展。很多年前，很多中国企业的发展需要依靠国外企业在最低端的帮助，给它们做配套，给它们做补充，赚取最廉价的收入。很多年后，我们的企业在变化，国外企业能做的，我们也能。而事实上是，国外的企业依然把我们当成小孩子，尽管他们理智上已经看到我们长大，还是把弄一些低端、简单的游戏在跟我们玩。一场金融危机，为了自保，他们或者完全舍弃，或者部分舍弃这些给他们做了很多你点低端服务的中国企业，没有一丝犹豫。 

    我们可以看到，在这场危机中，很多的企业倒下了，但是，也有很多的企业反而做的很好，在同风雨的搏斗中胜出。“中国制造”需要蜕变，需要有新的内容来替代它，我们姑且称之为“新中国制造”。

    周生正式做加工业务是从制作芭比娃娃开始的，这个名为宏大的公司在10年前还不是太有名。 

    “我们的第一笔业务是从做芭比娃娃开始的。”周生说。一个偶然的机会，一家美国的公司找到了周生，他们需要一大批芭比娃娃在市场进行销售，这对于一个刚起步的公司无疑是天上掉下来的机会，周生抓住了这个机会。

    当时，一个芭比娃娃出厂，对方给的价格是1美元，对于这个数字，周生觉得比较满意，因为刨去各种费用，他还是有的赚的，如果订单量比较大的话，对于自己而言，利润也是可观的。 

    一晃，几年时间去了

   对于自己的这桩买卖，周生还是比较高兴的，直到有一天，他出差去美国，偶然在沃尔玛超市看到了自己加工的芭比娃娃。“我当时比较震惊”周生说。因为他看见自己加工出来的芭比娃娃，赫然标价为10美元。没有什么词语可以形容周生当时的心情，有种受骗的感觉。  

    当然，活还是要继续干下去，不过，此时周生留了一个心眼。2008年下半年，从美国而来的金融危机开始在全世界蔓延，从美国市场而来的加工订单越来越少，原先依靠量来取胜从而维持比较薄利润的企业首当其中。周生也不例外。芭比娃娃的订单明显减少。 

    随着原材料的上涨，我们已经没有利润可言。借助这个机会，周生向对方提出了涨价的要求，没有想到，对方一口回绝，并扬言，如果这个订单不要，他们将转移到印度、马来西亚的客户进行加工。

    “不要肯定对我们的业务是个损失，而要继续加工又没有什么利润可言。”周生觉得进退两难。

    实际上，周生的故事反映了在中国制造下，众多中小企业日益恶劣市场环境的一个市场缩影。中国的制造业处于整个产业链附加值的最低端，而在金融危机的冲击下，这最终使得大批外贸依存度较高的企业倒闭。 

    周生说，他们现在也在考虑转型，不再单纯引来外面的来料加工，而是从自我创新的上下下功夫，争取找到适合的发展之路。 

    几家欢喜几家愁。 

    在周生犹豫徘徊的时候，王吉万却在抓紧时间高歌猛进。 

    王吉万是青岛亨达鞋业的掌门人，这家名为“亨达”的企业是一个传统的制鞋公司，不仅拥有“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的桂冠，还蝉联五届“中国十大真皮鞋王”。属于行业内的领军企业。 

    和周生的运作思路不一样，王吉万一直在做着“6＋1”的游戏。10年前，他努力的方向是其中的“1”，而现在，他正努力地往“6”上靠拢，并已经初窥门径。 （环球鞋网）

    当然这个“6＋1”不是电视上的娱乐游戏，而是郎咸平教授提出的一个产业链理念。 

    以周生芭比娃娃为例。他生产的出厂价格是1美元，在美国，它的零售价格是10美元，10美元减掉1美元，9美元的差价就创造出来了。

    那究竟是如何出来的呢？结论很简单，是通过产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营，已经终端零售，6大环节创造出来的。这就是一个叫“6＋1”的产业链。
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    目前，很多的中国制造做着来料加工的基础工作，而其他的六大环节则为美国掌握。这样美国掌控6，中国掌控1，这就是国际分工，因此中国企业越制造，美国越富裕，这就是产业链的分工，因此以产业链的价值而言的话，真正拿到大头的是美国，而中国企业只是九分之一，并且还负担了沉重的代价，比如说环境、资源、劳动力等问题。  

    王吉万所作的是从“1”到“6”的转换。他已经从这个“游戏”中尝到了甜头。  

    这个已经发展了25年的民营企业以做鞋起家，从一开始的小作坊一步步做大，销售网络从国内铺到了国外。和众多的中国企业一样，亨达最初也是从做代工开始的，走过了短暂的“OEM”之路。王吉万的眼光看得比较长远，他没有一直陶醉在“OEM”带给自己的利益当中，而是提前布局，参与到产品设计，自主研发等深层次领域，率先实现了ODM的转型。当然，他的独到眼光给他带来了喜讯。　

    在金融危机肆虐的时候，特别又是处在传统的制鞋企业，2009年一季度的销售数据简直让人感到欣喜：一季度比去年环比实现增长32.98%。　

    度过了“1”的阶段后，亨达调整思路后，更加看重“6”，一系列的为这个“6”量身打造的步骤在稳步推进着。

    在发展自主品牌“亨达”的基础上，其代理了法国国际品牌麾下的阿迪丽娜（Adeline）、动力足（Tolfoot）两大国际知名品牌，同时，还与世界最大的服装女鞋品牌NINE WEST（九西）、HIKARI （海卡瑞）、ESQUIRE（爱斯快尔）等先后建立了战略合作关系。　　

    亨达还与法国、意大利、美国、日本等20多个国家和地区建立了子公司、办事处和贸易合作关系，并成功将亨达品牌推上了国际品牌，国际贸易每年以30-40%的速度递增。　　

    亨达积极转化国际市场转化模式，走“OBM”发展之路。并在继续强化与国际品牌的合作力度，积极转化合作的模式，走“ODM”向“OBM”转型过渡。目前与美国派拉蒙已经达成了共同的出资、紧密合作实现共赢的战略合作意向。同时，亨达收购一家意大利知名品牌的项目正自积极的洽谈中，意欲通过收购意大利品牌，在意大利建设欧洲研发、生产中心，提升公司的研发、创意能力。

    通过亨达一系列眼花缭乱的市场布局和思路，不难看出，它已经在走一条有别于传统中国制造的道路，姑且可以称之为“新中国制造”：通过“6＋1”，渗入到“6”中，掌握创意设计等核心品牌资源，参与平等对话当中；通过“反向收购”，获取品牌，获取核心技术，获取全球分销通道，利用本土远低于国际的劳动力成本，然后利用国际品牌，以国际价格，通过全球网络销售出去。　　

    技术创新：亨达每年将营业收入的5.6%投入到研发中来，这其中就包括对员工的激励奖励。为了鼓励员工创新，亨达专门成立了项目评审组，按照项目的等级对有突出贡献的人员及时给予不同的奖励，从数千元至几十万元不等，取得了良好的成效。在亨达，平均每一天，有14款新鞋试制，7款新鞋上市（这个速度在国内皮鞋产业是稀有的），亨达集团同时参与制定的行业及国家技术标准高达21个，现在还拥有305项国家专利，并先后有150多种产品获得省级和国家技术大奖。（环球鞋网）

    亨达先后成立了“中国皮革和制鞋工业研究院亨达技术中心”、“山东省亨达健康鞋工程技术研究院”两大科研平台强化技术创新。为了激发全员创新的积极性，在执行已有奖励激励政策的同时，亨达专门在年终评优奖项中设立了“创新奖”，对本年度在创新工作中作出突出贡献的员工额外给予5000元以上不等的现金奖励。
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    品牌战略：亨达集团规划了品牌战略架构，在自有品牌“亨达”的基础上，代理了法国国际品牌集团麾下的Adeline、Tolfoot两大国际知名品牌，从而形成了高、中档具备，正装、休闲兼有的品牌架构，通过借势拓展了经营思路。在品牌运作过程中，亨达成功将亨达品牌的运营模式，转嫁到两大品牌中来，实现了国际品牌在国内市场的成功运作。在国际市场上，在代理法国国际品牌集团的两大国际品牌的同时，还与世界最大服装女鞋品牌NINE WEST、HIKARI、ESQUIRE等先后建立了战略合作关系。截止目前，亨达已经在法国、意大利、美国、日本等20多个国家和地区建立了子公司、办事处和贸易合作关系，并成功将自主品牌“亨达”推上了国际舞台，国际贸易额以每年30%-40%的速度递增。

    运营模式:耐克模式的成功探索为亨达带来了规模、实力的快速扩张，但其并没有完全放弃生产制造环节。王吉万分析道：“完全参照耐克模式不符合中国的现实国情，也不符合鞋业行业的现实情况。”一方面，制鞋行业半数以上是代工生产，鞋企生产水平参差不齐，制鞋标准仍不完善，需要综合实力健全的企业引导规范行业秩序。另一方面，制造业为社会承担了巨大的劳动力成本，砍掉工厂势必会带来工人的流离失所，增添社会压力。“最重要的一点是，伴随着亨达成长起来的，还有为数众多的亨达员工，多年来与员工间手足之情，是最难以割舍的。”王吉万动情地说。

    亨达成功摸索了一条全新的“耐克”模式，实现了生产与销售的成功分离：亨达旗下鞋业公司走“耐克模式”发展之路，专门负责国内市场的以品牌运作为核心的产品销售与技术研发，而亨运公司、皮业公司则专注于产品的生产制造和技术研发，并通过与国际一流客户的合作，学习借鉴、转化吸收国际一流的制鞋技术与管理理念，提升中国制造在国际市场的地位与水平。

    智力创新：早在2005年亨达就明确提出了向智力型、创新型企业转变的发展战略，不但在科研、品牌上投入大量资金与精力，而且规划实施了“亨达慧谷”新型发展模式，在中国鞋业行业率先提出了做企业慧谷的发展思路。（环球鞋网）

    亨达慧谷，是以亨达国际数码工业园为载体、以鞋业为基础，以创意产业和软件产业为核心，以服务经济为导向，创新和集成国际前沿资讯、研发科技、运营模式、人力资本、知识经济、资本运营、信息管理的应用模式，从而引领中国鞋业发展、创造和满足国内外市场需求的现代化新型发展模式。亨达慧谷规划设计了科技研发、创意设计、虚拟经营、软件开发、资本运作、人才发展六大中心，并已经通过与轻工总会、行业协会、高科院校、科研机构、国际知名鞋企合作等方式开始全面实施。在向智力型企业转变的同时，亨达集团积极转化国际市场合作模式，走“OBM”发展之路。并在继续强化与国际一流品牌的合作力度，积极转化合作模式，实现“ODM”向“OBM”转型过渡。目前，与美国派诺蒙公司已经达成了共同出资、紧密合作实现共赢的战略合作意向。同时，亨达收购一家意大利知名品牌的项目正在积极地洽谈中，意欲通过收购意大利品牌，在世界前沿意大利建设欧洲研发、生产中心，进一步提升公司的研发、创意能力。