前言

    让我们先来看一组场景：

    A鞋服企业老板：刚才财务部经理汇报，这个月的区域代理商欠款总共已经超过2个亿了。这可是公司成立以来欠款最多的金额了。目前公司账上现金吃紧，再不全力回收欠款，月底要支付的2000万元鞋子材料费就有大问题了。销售部经理刚才书面汇报了上个月的代理商回款进度，计划回款1000万元，可实际只回款450万元，催款达成率不到50%，这个月的回款任务，该找哪些代理商重点突破啊？

    A鞋服企业营销总监：马上要开秋冬产品订货会了，市场部还没有提交每个区域的信用支持计划。包括山西、广东、四川等几个区域的代理商都已经事先给自己来了电话，表达希望总部给予资金信用大力支持的强烈愿望。好像每个人的理由都很充分：山西代理商强调自己是去年刚拓展的全新市场，市场基础差，当然应该帮一把。广东代理商表明自己作为公司的第一销量市场，订货大贡献大，给予资金大力支持理所当然。四川代理商提出既然明年公司希望四川区域全力挖潜，那在新网点拓展、现有网点经营整改和形象升级上当然投入巨大，没有总部的资金信用支持怎么可能做到？公说公有理，婆说婆有理，僧多粥少，到底要重点支持哪一个啊？

    A鞋服企业销售部经理：上个月老板下达的回款计划，实际完成得很差。自己向所有的区域代理商逐个发传真、逐个打电话，催款效果还是不明显。现在的区域代理商都变成了老油条了，要不借故曰自己出差在外，等回去后办理，要不诉苦说终端加盟商回款不及时，自己垫付的铺货款也没有着落，更有一些，话说得很直白：要钱没有，库存倒有一大把，看总部能不能帮忙处理一下……催款这事真不是人干的，吃力不讨好、两头受气！估计这个月的催款力度又要加码了，自己这种苦日子何时熬到头啊！

…………

    以上一组场景片段，相信正在中国鞋服行业的众多品牌企业上演。它勾勒出目前鞋服行业普遍存在的运营难题——回款已经成为维系鞋服行业2009年度健康发展的头等大事，现金流已经成为决定鞋服企业2009年度生死存亡的核心议题。

    鞋服行业期货模式最大的贡献，在于快速做大一批鞋服品牌、快速派生一批区域代理商、快速成长一批终端加盟商。在这个快速做大、一日千里的行业成长进程中，鞋服厂家借用信用销售模式大力扶持区域代理商做大做强、区域代理商借用信用销售模式大力扶持终端加盟商做大做强，信用销售模式的潜在风险被一片大好形势所掩盖。在中国整体经济发展速度减缓的大背景下，鞋服行业因为之前借助信用销售模式快速发展所掩盖的渠道超额库存、渠道超额欠款问题开始快速浮出水面，并以令人诧异的速度在业内酝酿、发酵、蔓延和恶化。

    如果在2009年春节应收账款的收款高峰期，那些承受巨额应收账款压力的鞋服品牌企业依旧收款无力，那末在2009年三月份开始的秋冬货品订货会前后，就很有可能成为其能否继续存活的转折点。因为现金流难以为续，品牌企业的资金流将会阻塞甚至枯竭，与产业链上游原材料商或者贴牌厂家的正常合作关系将会岌岌可危，部分品牌企业日常经营将举步维艰，甚至因此而导致品牌大厦的颠覆。

    2009  现金为王！

    现  状  篇

    鞋服品牌区域代理商应收账款回收现状：

    一、 品牌企业——放款失控、收款无力

    成也期货，败也期货！

    笔者曾经在本刊2008年三月份《运动品牌营销攻略路线图》一文中，具体分析过鞋服行业期货模式的利弊。其中提到，中国鞋服品牌现行期货模式的最大弊端直接体现为，因为提前6-9个月的前导时间，造成品牌企业、区域代理商和终端加盟商共同的远期销售预测难题，直接导致区域代理商和终端加盟商的库存严重积压问题。而品牌企业期货模式所对应的刚性生产计划，强制性要求区域代理商和终端加盟商忽视市场实际销售状况，被动接受品牌企业实际交付的期货货品。

    由于品牌企业期货订单计划统筹能力普遍欠缺，导致的直接后果就是：想什么时候生产就什么时候生产，想什么交货就什么时候交货。没有严密对接的运营计划约束，所以往往会出现无法按期交付、延期交货、交货不足、缺色断码、过季发货等各类弊端。比如一共四个色款往往只先下线一个色款，其它的色款要等到二十天后再下线，类似的问题不胜枚举。由于期货订单满足率不足而造成的销售损失，鞋服业内估计至少超过年度订货额的30%。

    围绕期货订货会模式和信用销售模式，相伴相生的区域代理商各类应收账款难题也就逐个浮出水面。

    （一）信用管理体系无标准

    授信额度确定首先是一本糊涂账。当年总体授信限额是多少？重点支持哪些区域？如何评估不同区域的现金需求缺口？授予每个区域代理商多少信用额度？所有这些几乎都由老板自己拍脑袋决定。这种决策不能讲没有依据，只是这种依据的科学性和合理性，已经在区域代理商日益俱增的应收账款和品牌企业日益紧张的现金流面前，打上了一个大大的问号。

    信用预警机制缺失更增加了信用管控的难度。在何种状况之下，应停止向区域代理商发货？在何种情形之下，应加紧向区域代理商收款？针对哪一类区域代理商需要开展财务审计？针对哪一类区域代理商必须开展诉讼维权？如何防患于未然，将财务风险消灭在萌芽状态，需要一套针对区域代理商应收账款的信用预警机制。现状是，众多品牌企业对信用预警机制的态度，要么觉得没啥用，要么觉得用起来麻烦。因此我们也就不难理解，在老板和区域代理商之间讲究哥们意气的氛围笼罩下，品牌企业的资金安全性在岌岌可危、逐步沦陷。

    （二）品牌企业发货与区域代理商回款相互卡壳

    在每次订货会后，品牌企业会依据区域代理商确认的期货订单金额，下达一定比例的期货履约保证金，多则30%，少则10%。部分品牌因为服装采用外协加工模式，对于服装货品强制性收取保证金。按说，品牌企业收缴期货保证金的本意，在于督促区域代理商当季全面、完整地履行期货订单。只有在区域代理商执行这个产品季期货订单的最后一笔发货时，才能用来冲抵当笔货款。而现实状况是，在每个产品季的首批大货发货时，因为主观或者客观原因，品牌企业总是有意无意之间放松了对于区域代理商的资金要求，将区域代理商前期支付的期货保证金冲抵了首批大货发货的货款。在这个意义上，所谓的期货履约保证金已经蜕化为预付货款，品牌企业也就失去了对于区域代理商期货履约责任的制约筹码。

    每当区域代理商信用额度封顶时，品牌企业向区域代理商通牒：不回款，就不发货。区域代理商向品牌企业叫板：不发货，就不回款。正是因为号准了品牌企业的软肋——订货会后一旦按照区域代理商确认的期货订单投产下线，实际交付的货品开展跨区域调剂的范围已经非常有限，甚至已经不可能调剂，因此区域代理商才有底气与品牌企业博弈。因为服装货品的季节性和流行性更强，品牌企业也就更加难以卡住服装货品的发货进度。

    （三）品牌企业收款业务混乱

    如果梳理品牌企业的应收账款收款过程，大致分为记账-对帐-设置月度回款计划-催款四个主要的工作环节。我们逐个环节看看目前的实际表现：

    记账形式不规范:放款首先是一本糊涂账，记账也是一团糟。收款帐期有采取月结方式，也有季结，或者设置固定帐期。帐龄管理意识欠缺之前的欠款和当期新增的货款混杂在一起，帐龄分析也就成为了一句空话，对于不同区域代理商占用品牌企业的资金额度和资金效率就无从评判。

    对账程序执行不到位：说起和区域代理商之间每月定期对账，应该是件轻而易举的平常事。就是这件平常事，在中国众多的鞋服企业里面，每个月持续做、正确做却似乎不容易。限于财务人员数量短缺、变动频繁、财务部门和业务部门工作协作欠佳，很多鞋服企业并不能做到和每个区域代理商之间每月定期对账、持续对账。由此带来的直接后果就是：区域代理商的每月发货、回款和欠款金额统计不准确、提报不及时，并且错误日积月累，众多应收账款帐目可能已经理不清、道不明。依据这样的糊涂帐目催款，其效率和效果可想而知。

    月度回款计划与库存盘点工作脱节：月度回款指标通常的做法是，品牌企业老板感觉这段时间资金紧张，看看哪些客户欠款多了，就下达一个回款指标，交代下面的人去催款。至于这些区域代理商库存结构如何？欠款帐龄多久？能否和终端加盟商对区域代理商的回款合拍？这些问题好像又不是品牌企业老板考虑的范围。这样的月度回款计划，遭受区域代理商的冷处理甚至抵触，也就不足为奇了。

    催款环节的职能和姿态错位：谁该对应收账款回收成效负责？在很多鞋服企业里面，催款的事一般分给了两类人：销售订单处理部门负责人和老板。销售订单处理部门负责人处理的是每月回款任务的常规催款，通常采取“求”的姿态，祈求区域代理商大发慈悲、通融过关。老板应对的是资金紧缺关头的非常规催款，通常采取“压”的姿态，强令区域代理商全力配合、限期打款。靠这两类人催款，将财务部门和销售业务部门置于催款工作之外，其实已经将催款这项业务的职能定位错位，已经丧失了催款工作的主动权；而采取 “求”或“压”这两种姿态催款，同样已经将品牌企业的合作姿态错位，在很大程度上混淆了品牌企业与区域代理商之间鱼水交融、生死与共的合作联盟关系。

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    二、 区域代理商——铺货无奈、收款无力

    围绕每个产品季的开季销售，区域代理商与终端加盟商之间也产生了铺货与回款的利益博弈——到底是先回款还是先铺货？尤其是服装品类。因为流行性和季节性更强，一旦错过当季销售时机的话，很可能变为来年的库存甚至多年积压的货品。这一点让区域代理商左右为难：铺货吧，后续收款是个大问题！不铺货吧，当前销售是个大问题，最终对终端加盟商之前的铺货与回款就成为更大的问题。最终，双方在你多少回一点款、我多少铺一点货的多回合谈判和相互妥协下达成共识，这也才基本保证了区域市场和终端门店每个季节的销售车轮继续向前转动。问题是，随着终端网点数量的增加、终端网点面积的扩大，区域代理商的铺货力度也在强化，由此而带来的直接后果就是终端加盟商应收账款金额的增加和账期的延长。

    而守住经营底线不愿放手铺货的区域代理商，则需要仰仗自身的自营店销售，以消化原来预定期货的加盟商因故中途取消期货而产生的现货库存货品。新的问题有产生了，区域代理商发展自营店同样需要巨额资金投入，连带着影响了区域代理商向品牌企业的当季回款进度。

    三、 终端加盟商——销货乏力、回款无力

    目前鞋服品牌终端加盟商所面对的经营困境，不在于自身的终端经营水平、团队管理能力高低，而在于其自身难以跨越的鞋服行业整体结构性矛盾——行业整体产能逐年剧增与终端消费能力未能同比例增长的产销矛盾。尽管个别终端加盟商的优秀经意管理能力可以保障自身持续盈利，整体终端加盟商仍无力改变经营困境。同样，2008年度连踵不断的天灾，很大程度上打乱了四个季节鞋服品类的正常销售周期，由此带来的直接后果就是终端加盟商整体销售进度滞后、库存积压严重，直接影响就是向区域代理商的回款进度滞后。行业整体产能过剩和2008年度销售不景气的现实双重困境，已经部分扭曲了终端加盟商的经营行为，频繁打折、大幅特价等行为代替了正常的理性销售行为，货品实际生命周期大幅缩短，由此而带来的是终端加盟商经营利润的大幅下降，同时也带来了终端加盟商销售现金流的流转加速。以牺牲短期利润盘活持续的现金流,保障自己首先在市场寒冬中活下来，势必成为众多终端加盟商2009年度市场竞争的必由之路。

    总结以上三个层面的现状，可以完整发掘品牌企业巨额应收账款的由来：为了维持区域代理商的各个季度货品正常动销，品牌企业不得已放大对区域代理商的赊销力度，区域代理商信用额度进一步放大；同样，为了支持终端加盟商的各个季度货品正常动销，区域代理商不得已放大对终端加盟商的赊销力度，终端加盟商信用额度进一步放大。与此相对应，由此，品牌企业-区域代理商-终端加盟商三方之间，形成了货品流转和资金流转两条相衔接对应的利益链条。

    因为终端加盟商-区域代理商-品牌企业三个层面的现金流滋生源头被阻塞、现金流流转链条被截断，应收账款顺畅回款已经成为品牌企业一个美丽的幻影。因为对区域代理商的话语权不足甚至丧失，保障应收账款的安全性反而成为主要议题。保障目前欠款的区域代理商首先继续活下去、其后逐步偿还对品牌企业的欠款，已经成为诸多品牌企业向区域代理商继续发货的首要理由。

    鞋服品牌企业陷入了信用销售的行业惯例中，身不由己！

    根  源  篇

    鞋服品牌区域代理商应收账款问题根源

    冤有头、债有主，凡事不可能无缘无故！

    放眼于鞋服品牌区域代理商应收账款问题，其深层次的根源，并非局限于某个单点原因，而是涉及现金流流转链条的整个过程。我们可以尝试从事前、事中、事后三个阶段具体剖析：

    事前——品牌企业与区域代理商的年度经营资金计划预算不到位

    期货订单计划统筹工作是中国目前一般的鞋服企业所普遍欠缺的，其体现为涵盖企业研产供销物整体运营流程的协作效率，也体现为鞋服企业的核心竞争力。能否匹配不同区域市场的期货订单和上市波段转化生产排单排产计划，开展全面的期货计划统筹工作，实际上在考验一个品牌企业的整体运营能力。

    运营系统的良性运转需要稳定健康的现金流。追本溯源，目前鞋服品牌企业对于区域代理商应收账款失控的根源，在于缺乏明确的年度经营资金需求计划。之所以缺乏年度资金需求计划，恰恰又是因为企业整体运营战略模糊和运营系统失控。也就是说，从品牌企业的良性健康运营角度，需要完全明了自身一年之内的资金流转状况，哪个月份资金流入量最大？哪个月份资金流出量最大？哪个月份资金最为富余？哪个月份资金最为紧缺？相应的，鞋服品牌企业对于区域代理商的资金授信额度，需要围绕自身阶段性的流动资金缺口而上下浮动和来回调剂。

    建议品牌企业需要树立“信用额度是一项投资”的理念，将自身对区域代理商的信用授信作为一项推动区域领先战略实现的中长期投资，而不是仅仅作为区域代理商对品牌企业的一项短期负债。既然是投资，就需要追求投资回报率和资金周转率。投资回报率越高或者资金周转率越高，当然对于投资人的回报越大。假定三个区域代理商，同样是2008年终欠款1000万元。一个是2007年底累计欠款1000万元，2008年全年没有进新货，2008年终依旧欠款1000万元没有增减变化，一个是2008年初从零欠款开始，2008年终欠款逐步增加到1000万元，一个是2007年累计欠款1000万元，2008年发货1500万元，回款1500万元，最终2008年终依旧累积欠款1000万元。从静态分析角度，这三个区域代理商都是2008年终欠款1000万元，似乎对于品牌企业的当年资金占用程度一样。而从动态分析的角度，需要深入分析3个区域的当年现金流转状况，从现金流入量、现金流出量以及现金流转净额的角度，评估不同区域代理商对于品牌企业的当年现金流周转效率的贡献程度。

    同样不得不提的是，区域代理商更加难以规划本区域的年度资金计划。区域代理商本人区域规划意识淡薄、财务人员能力水平比较欠缺都是客观现实。同时由于面对区域市场几十家甚至上百家的销售终端，建立每个终端加盟商的订货记录、销售历史、现有库存、资金实力、信用记录的综合档案信息，需要耗费大量的时间和精力，而且缺乏必要的信息化手段，使得对这些信息的分析成为一件更加困难的事情。

    恰恰因为品牌企业和区域代理商两个层面都缺乏年度经营资金计划预算能力，也就导致品牌企业和区域代理商的经营节点脱钩、现金流断裂。

    事中——品牌企业回款计划与区域代理商回款计划对接不力

    因为借助于期货模式的刚性生产计划，按期投产下线、交付货品就成为品牌企业对于区域代理商的承诺，而按照期货订单接收货品、回笼资金同样是区域代理商对于品牌企业的承诺。而在每个产品季的当季销售节骨眼上，因为多批货品配发和多批款项回笼掺杂在一起，品牌企业与区域代理商的利益博弈由此升级。

    对应不同品类的销售周期，品牌企业努力争取按照不同区域的适合上市波段安排货品配发，与此相对应，要求区域代理商的回款计划应该要与自身对区域代理商的实际发货计划实时对接。而现实状况是，品牌企业生产计划、采购计划往往会脱节，约定交货期限的期货订单延期的比例可能超过50%。因为延期交付，延迟了区域代理商对终端加盟商的铺货周期、延迟了终端加盟商的销售周期，相应地对区域代理商的回款期限也要延后。

    部分品牌企业对区域代理商的应收账款采用了固定帐期管理方式：依据当月每一笔大货发货的发货时间和发货金额，并结合区域代理商对终端加盟商的铺货进度和终端加盟商的销售进度，约定区域代理商的付款期限和付款比例。更多的品牌企业采取了所谓月结或者季结的结款方式：不论当月、当季向区域代理商发货多少，也不论区域代理商的实际库存、实际铺货、实际回款如何，自行制定区域代理商的当月回款计划，并一厢情愿地强加给区域代理商。

    基于期货模式之下的部分赊销现实，品牌企业无视区域代理商现有库存水平的做法，确实风险难测。在目前众多鞋服企业无法做到与区域代理商之间开展分销信息系统联网的大背景下，如何动态掌控区域代理商的库存，并据此设定当月回款指标，就需要品牌企业费一番思量。问题是，在没有动态把握区域代理商现有库存结构、终端铺货进度和回款进度的前提下，分配区域代理商当月回款指标、评估区域代理商当月回款配合度，也就成了品牌企业自己单方面想当然的事情了。

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    事后——品牌企业信用管控体系执行不力

    信用管控体系执行不力，具体表现为三个层面：

    第一、缺乏适当的代理商信用等级评估方法

    目前关于评定区域代理商信用等级的方法缺失，使得信用授信的随机性、盲目性现象严重。没有区域代理商信用等级评定，就难以合理分配总体信用额度，品牌企业信用销售政策的效率可能大打折扣。

    同时，结合区域代理商历史信用履约状况而随机调整信用等级的做法，也执行不到位。对多次或长期延迟回款的所谓“信用污点”的代理商，如果屡次犯规却没有得到信用等级降级、信用资质终止的相应惩处，无疑将为其他区域代理商树立了一个反面教材，可能助长代理商群体以身试法、法不责众的风气。相信这绝非品牌企业的本意。

    第二、缺乏专业的代理商应收帐款收款程序

    关于信用管理有一句观念：“在很多情况下，客户的付款习惯是你自己培养形成的。”没有专人、专职、专业地开展收款工作，可能会为品牌企业埋藏潜在的信用风险地雷，遭遇信用风险是迟早的事！

    以针对区域代理商的信用帐期设置为例。既然品牌企业实行期货制，只要货品发到区域代理商仓库验收入库，除非有事后的批量或个别的质量退货问题，均视为区域代理商已经接受确认，买卖关系已经成立，货品所有权已经发生转移，应收账款回款义务已然成立。至于这些货品是当季卖出，还是过季卖出，甚至多年积压，都不能作为区域代理商向品牌企业延期付款甚至拒绝付款的现实理由和法律依据。问题是，如果品牌企业没有对区域代理商的每一批发货约定明确的信用帐期，并与区域代理商的每一笔回款直接对应核销，由此造成的直接后果就是区域代理商的新进回款和之前回款混在了一起，区域代理商有了向品牌企业转嫁积压库存风险的可能。假定到了双方最后合作终止清盘阶段，区域代理商往往以要求品牌企业回收现有全部库存作为终止合作的筹码，以最大程度冲减其应支付品牌企业的应付账款。至于库存破损、折旧、减值甚至报废的风险，则要求品牌企业照单全收。恰恰在这个节骨眼上，如果哪个品牌企业能够依据每一次发货设置的每一个回款帐期约定，将区域代理商现有库存中未回款货品和已回款货品进行清晰界定和明确划分，那末对于品牌企业的合法利益维护将起到决定性作用。

    第三、缺乏合理的代理商应收帐款考核机制

    对于收款责任人界定不准确、考核不严格，也将使得应收账款的口子越放越大。收款责任人包括哪些？收款责任如何界定？如何针对性开展收款成效奖惩？这是每一个品牌企业都回避不了的课题。

    缺乏有效的收款方式，也让品牌企业的收款效率大打折扣。尝试应用市场通行的财务付款折扣政策，尝试挂钩区域代理商年终返政策，都可以成为品牌企业强化区域代理商应收账款回收效率的探索方向。

    思  路  篇

    鞋服品牌区域代理商应收账款解决思路

    针对区域代理商开展赊销是鞋服行业高速发展模式的必由之路，利用授予信用额度的赊销方式是鞋服品牌快速撬动区域市场销售局面的一支有力杠杆。

    区域代理商的高额应收账款，是闽派鞋服品牌典型的整体历史遗留问题，冰冻三尺非一日之寒！要想系统解决，需要假以时日、标本兼治。思路决定出路！从区域代理商应收账款的年度信用限额规划、每月授信进度掌控和多重组合收款措施执行等三个层面三管齐下，才有可能有所改善。

    第一、全盘规划年度信用限额

    年度信用限额指当年对所有区域代理商可赊销的最高限额。如果品牌厂家没有一个针对所有区域代理商的年度信用限额整体规划，那末，从应收账款信用管控的源头上，品牌厂家已经将自身置于被动应付的境地。从头计议、从长计议，应该成为每个深受“回款之痛”的品牌厂家在2009年度的策略思考基点。

    也就是说，品牌厂家自身首先要画一个大饼：今年针对区域代理商应收账款信用额度的上限是多少？春夏秋冬不同产品季的授信额度分配比例各是多少？围绕这个大饼，每个区域代理商全年该分多少？每个产品季该分多少？正是因为没有这个年度信用额度的上限，品牌厂家在不知不觉中松开了自己的钱袋子，被区域代理商抓住时机，以滚雪球的方式积少成多，最终品牌厂家骑虎难下、不可收拾。

    品牌厂家的年度信用限额到底怎么定？下年度的销售总目标、资金计划、预计毛利都要考虑在内。信用额度是品牌厂家对于区域代理商的一种资金支持，这种支持的额度大小需要建立在两个基础之上：第一，不会造成品牌厂家自身的资金使用紧张、短缺甚至断流；第二，能够对品牌厂家的区域市场运营策略带来当期和长远的显著提升作用。否则，这种年度信用额度支持就失去了方向、失去了意义，不仅出力不讨好，反而赔了夫人又折兵。

    在当年针对区域代理商的总体授信额度明确的基础上，品牌厂家下一步需要评估对每个区域代理商的当年信用支持额度。处于不同发展阶段和不同品牌阵营的品牌厂家，其阶段性战略意图有所不同，直接决定了具体评估的指标和相对应的指标权重有所差异。比如说，处于拓展阶段的品牌厂家，对于区域代理商的信用额度支持应该和区域代理商的年度招商拓展规划挂钩，而处于维护阶段的品牌厂家，则可能将区域代理商的终端网点升级计划视为给予资金信用支持的主要依据。

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    为了相对客观地评估每个代理商的当年授信额度，我们提出一个信用安全系数的概念。也就是说，品牌厂家希望自身对于区域代理商的信用额度支持能够落到实处、花到点子上，推动区域市场经营绩效在上台阶，而不是无缘无故地做冤大头。因此，信用额度支持作为品牌厂家的一种资源配置手段，到底该倾斜于哪一类区域、哪一类客户，是核心市场还是潜力市场？是问题市场还是新市场？品牌厂家总得有一些评判标准。而信用安全系数就是综合了这些评判标准的一个信用额度分配工具，据此确定每个区域代理商的当年信用额度多少。

    在评估区域市场信用额度时，至少需要考虑以下几项指标：

    一、 订货贡献率:本区域当年订货指标占公司当年订货总指标的比例（%）

    从横向维度，每个区域市场比较各自对公司当年订货总指标达成的贡献程度，当然与品牌厂家的资金支持有直接的关系。订货额越大，从理论上讲资金量占用同比提高。

    二、 订货增长率:本区域当年订货指标相比上年订货总指标的增长幅度（%）

    从纵向维度，每个区域市场比较自身相对于上年订货总指标的增长程度，同样与品牌厂家的资金支持有直接的关系。增长幅度越大，从理论上讲资金量需求也在同比提高。

    三、 市场潜力:本区域当年市场拓展力度和重要性

    市场潜力取决于公司层面当年的市场策略重点，也就是从品牌厂家层面确定的当年重点帮扶市场对象，决定了资源优化配置和重点配置。具体帮扶的市场可以分为重点拓展市场、重点整改市场等等。从信用额度层面同样可以考虑重点支持和倾斜。

    四、 历史信用记录:本区域上年年度回款履约率（%）

    一份完整的历史信用记录，从回款金额和回款时间两个维度记录了每个代理商的当期回款完整性和回款及时性，因此信用历史记录对于再次分配信用额度异常重要和关键。现实状况是，很多鞋服品牌厂家的区域代理商上年回款的信用记录断断续续，或者所谓的信用记录只是存在于老板的脑袋里、感觉里。作为关键时刻说服或者压制代理商履约回款的有力说辞，历史信用记录并没有发挥其作为分配和掌控信用额度、确认和调整信用等级的核心指标的应有作用。

    对以上这四项指标赋予不同权重，并对每个区域代理商的实际表现进行量化评估，就可以得出每个区域代理商的信用安全系数，全部区域代理商的信用安全系数加总就是1。相应的，将每个区域代理商的信用安全系数乘以品牌厂家的当年总授信额度，也就可以得出品牌厂家对每个区域代理商的当年预计授信额度了。需要强调的是，通过信用安全系数计算得出的每个区域代理商当年预计授信额度，还有一个不容回避的话题——历史累计欠款

    至于当年预计授信额度是否包括上年年末累计历史欠款，则需要不同鞋服品牌结合自身的实际情况区别对待。
在确定每个区域代理商的当年信用额度之后，鞋服品牌还需要依据鞋服行业的全年销售曲线和大货发货计划，按月进行信用额度波浪形分配。不同月份浪尖、浪谷的信用额度高低，与每年销售的淡季和旺季不同阶段走势协奏共鸣。

    第二、实时掌控每月授信进度

    不同鞋服品牌厂家可能采取不同的信用政策，包括保守型、温和型和开放型的不同选择。同样在鞋服企业内部，不同的职能部门对于信用管控力度也可能采用不同的态度，一般而言销售部门偏向于开放，财务部门偏向于温和，而信用管理部门则倾向于保守。

    因为不同企业和不同部门关于信用政策的不同考虑，在涉及信用管控的各项内容上，也就存在各种不同选择，具体体现在赊销比例、信用标准、信用期限、折扣率与折扣期、应收帐款控制规模、逾期帐款的处理原则等各个层面。

    围绕应收账款管理这个难题，结合几乎所有的闽派鞋服企业管理现状，我们相信至少能够在以下三个方面有所作为：

    一、总部大货发货计划与区域常规回款计划对接

    因为全国各地气候带差异明显，造成不同品类货品在全国不同区域的上市期差异明显。由此，鞋服品牌总部针对每个区域的大货发货计划的时间点也就有很大区别。如果再综合每个区域代理商的铺货进度、回款进度和仓储能力等各个变数，每个区域的大货发货计划就更加复杂。众多鞋服品牌企业的做法是，当期发货归发货，当期回款归回款，各行其是甚至相互冲突，将当期发货和当期回款区隔甚至割裂，因此也就失去了动态控制信用额度的意义。

    鞋服品牌厂家需要做到的是，依据不同区域代理商的历史销售趋势、当期营销规划和货品组合计划，与代理商共同制定每个区域每个产品季的回款计划，以便与当期的区域大货发货计划对接。也就是说，鞋服品牌厂家每发一笔货，就应该而且必须要求区域代理商明确这一笔货的大致回款时间和回款比例。而鞋服品牌区域代理商制定区域回款计划的依据，在于依据终端加盟商的历史销售趋势和当期营销规划和货品组合计划，与每个终端加盟商共同制定每个终端的回款计划，以便与当季的终端专卖店大货铺货计划对接。也就是说，要想资金流顺畅流转，实现环环相扣、丝丝不漏的资金流，打通从终端加盟商到区域代理商再到鞋服品牌总部三个层面的资金链条联结是要害。这才是鞋服品牌厂家资金流管控目标实现的根本。

    二、针对每次发货，逐批开展帐期管理、逐月设置还款计划

    根据以往鞋服消费者购买时期和当季货品的销售周期，可以把每一季货品的整个销售期划分成四个主要销售阶段：新品小市-新品大市-新品醒市-新品退市。品牌总部需要尊重鞋服行业的客观销售规律，需要尊重品牌企业-区域代理商-终端加盟商三个层面之间货品流转与资金流转的客观时间差，并顺势而为开展对区域代理商的回款指导和管理。

    首先，鞋服品牌厂家需要区别对待历史累计欠款和当季新增欠款，也就是针对所谓的“老款”和“新款”。针对历史遗留的“老款”，鞋服品牌厂家可以在年度结束或者产品季结束时采取一刀切的方式，与每个区域代理商单独设定还款期限和还款比例，与下一年或下一季新增的欠款严格区隔，实现“老款”和“新款”两条线管控方式，坚决杜绝“老款”和“新款”混在一起“说不清道不明”甚至“老款”拖累“新款”的现象发生。

    针对当季每一个区域代理商的每一次发货，鞋服品牌厂家可以尝试逐批发货开展严格的帐期管理——设立逐一对应的还款帐期和还款比例，以教育和培养区域代理商定期还款的经营行为。具体来讲，品牌厂家依据不同季节的销售品类订货占比，确定每一次发货品类的预计销售周期和销售进度，并据此预估每个区域代理商每个产品季每月的每一批发货品类的现金流转松紧状态，最终确定每个区域代理商的当期还款周期和授信额度。

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    在推行逐批发货帐期管理的基础上，针对每个区域制定每个月的还款计划这个难点问题，也就迎刃而解。品牌厂家可以尝试进一步推行逐月设置还款计划的信用管控办法——规划以每个产品季为周期的每季定期回款计划，并将回款指标分解至每个月份。通常一般品类的销售周期分为前后四个月，那么可以尝试做出总共四次的回款计划，并适当分配不同阶段的回款比例。具体到当月还款指标，实际上就是之前不同发货货品处于不同还款阶段的还款金额加总而已。具体到当月还款期限，实际上就是之前不同发货货品处于不同还款阶段的具体时间段而已。

    与这种月度回款计划管控方式相对应，鞋服品牌总部财务人员的岗位数量配置将强化、岗位技能素质将提高。每月核算每个代理商每次发货的到期回款比例、回款额度和回款具体时间，每月核对每个代理商的历史欠款金额、上月发货金额、上月回款金额和累计欠款金额，将成为鞋服品牌总部财务人员的基本和持续的工作内容要求。

    三、针对延期付款申请，逐案审批临时信用额度

    前面提到，按照鞋服行业的正常销售周期，鞋服品牌厂家可以尝试规划终端加盟商向区域代理商、区域代理商向鞋服品牌总部的期货大货回款计划。而在实际销售过程中，往往存在各种客观或者人为原因，打乱区域市场和终端专卖店的正常销售节奏，比如天灾、经济萧条等等。而不同区域代理商的实际经营状况千差万别，也极有可能存在资金难以为续、回款无力达成的时机，延期回款不可避免。在这种经营背景之下，鞋服品牌厂家构想和推行的在大货发货之后按照货品销售周期分四次的回款规划就难以顺利实现，鞋服品牌厂家可能需要对值得信赖的区域代理商网开一面，临时增加信用额度或者延期收款。临时信用额度审核机制应运而生。针对临时信用额度开展专项管理显得重要而紧迫。

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    具体到临时信用额度管理，应该重点把控几个关键点：

    （一） 书面申请——须由区域代理商本人书面提交《临时信用额度申请》，以此作为信用额度调整和信用安全管理的第一手原始资料单据。这也是保障品牌厂家合法权利、推动区域代理商重视信用额度严肃性的必要手段。

    （二） 现场核实——须由鞋服品牌厂家区域销售人员现场核实代理商所列临时增加信用额度原因的真实性和合理性，并实地核查区域代理商实际经营状况、库存水平和资金状况。作为直接服务区域代理商的区域销售人员，需要义不容辞地承担起每月督察区域代理商经营状况、盘点区域代理商实际库存的重任。当然，要做到这一点，不仅需要品牌厂家赋予区域销售人员对应的职责权限，也需要区域销售人员自身把握工作的方法和技巧，避免区域代理商对立对抗。更为重要的一点，将区域代理商每月接受区域销售人员盘点库存的配合度与总部对每个区域的当期信用额度授信额度和进度直接挂钩，是品牌厂家必须树立的信用赊销的游戏规则。

    （三） 《借款单》约定——须由区域代理商依据鞋服品牌厂家实际批复的临时信用额度，填写《借款单》，列明借款金额、预计还款时间和借款利率。毕竟，天上不会轻易掉馅饼！有偿的资金使用原则和严密的书面约束文件，有助于区域代理商严肃认真地对待自身的新增欠款事实，并想方设法开源节流，以提高区域市场经营效益，而不是一味地等靠鞋服品牌总部无条件支持。

    第三、严格执行多重组合收款措施

    目前区域代理商延期回款成风，众多的品牌厂家选择了默许甚至纵容的态度，最终欠款雪球越滚越大、不可收拾的苦果只有自己吞咽。其实，针对不同区域代理商当期的延期甚至恶意欠款记录，品牌厂家并非只能逆来顺受、无所作为，区别在于不同的品牌厂家对于不同区域代理商的约束力和制衡力大相径庭，因此也就表现为关于应收账款回款处理的截然不同的做法。在这里，我们仅提供四张牌，供品牌厂家酌情发挥。

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    第一张牌：灵活调整当期信用额度，做到奖罚分明

    既然针对每个区域代理商设定了当月总体信用额度、制定了当月回款指标和每一批发货的实际还款金额和具体还款时间，品牌厂家就可以依据不同区域代理商当月信用销售履约的实际表现，即回款完整性和回款及时性，针对性调节下期信用额度。具体信用额度调整方向，可以包括调高、维持、调低和取消四种。

    图例说明：信用额度调高信用额度维持信用额度调低信用额度取消 ？另行协商对待

    值得特别说明的是，针对以下特殊情况需要另行协商对待：

    （1） 当月部分款项在信用期内提前还款，同时当月回款小于当月回款指标；

    （2） 当月部分款项在信用期内准时还款，同时当月回款小于当月回款指标。

    区域代理商的这两种回款反常表现，需要深入探究、仔细斟酌，搞明白了到底是区域代理商当月经营状况发生突变还是另有深意，才能采取针对性的信用额度应变之策。

    第二张牌：活用财务杠杆手段，实现鼓励或督促回款

    财务杠杆主要表现为欠款利息的增减。品牌厂家可以从正面奖励和负面处罚两个层面应用财务杠杆。

    正面奖励——对于在设定信用额度和信用期内提前回款的区域代理商，品牌厂家可以依据其提前的天数，给予一定的财务利息贴现折扣，以鼓励代理商提前回款。

    负面处罚——对于未按照约定回款指标或回款日期回款的区域代理商，依据不同区域代理商当期的延期付款金额和延期时间，参考约定利率而适当计收利息，以督促代理商按期回款。

    第三张牌：与区域年终销售返利政策的兑现挂钩，增加信用违约成本

    为了激励区域代理商达成当年的期货订货指标，品牌厂家往往会出台与订货指标达成直接挂钩的销售返利，比如当次订货会订货超过10万双，每双返利2元钱；全年订货超过30万双，每双返利1元钱。这种返利销售政策，是品牌厂家激发区域代理商达成订货指标、冲击销售高峰的惯用手法。因此，具备市场基础冲击销售新高的区域代理商，也就分外看中年度的销售返利。

    至于取消区域年终销售返利的具体执行方案，鞋服品牌总部可以在年初的年度营销会议上公开宣布，事先制定好游戏规则，以免事后“公说婆说”纠缠不清。而到了年终算总帐的时候，品牌厂家就完全可以将年终销售返利的兑现与不同区域代理商当期的信用销售履约实际表现直接挂钩。屡次延期付款或累计回款未达标的区域代理商，自动放弃享受应得的年终销售返利的资格。

    第四张牌：与区域年度营销支持政策的兑现挂钩，抬高信用违约门槛

    长期以来，为了支持区域代理商实现跑马圈地，鞋服品牌厂家会不同程度地给予不同区域代理商各项营销支持政策，包括分担区域广告宣传费用、分期返还专卖店货架道具费用、分担大店装修费用或租金、提供终端培训支援等等，以推动重点市场打造样板市场乃至优势区域市场。

    当然，鞋服品牌总部制定这些营销支持政策的初衷，自然以推动区域市场增加订货和良性回款双重目标实现为前提条件，离开了这两项关键衡量指标，区域营销支持政策可能就失去了支持的方向和依据。同样，离开了这些营销支持政策，区域代理商的区域拓展进度将举步维艰。因此，暂停乃至中止对区域市场的各项营销支持政策，将成为制约区域代理商应收账款回收力度的最后一把“尚方宝剑”。

    后记：

    本文抛出“鞋服品牌应收账款回笼的生死玄关”这个话题，并非危言耸听，当然更非轻描淡写！鞋服品牌应收账款固然严重可怕，而秉持平淡之心坦然待之，也并非无可救药。

    笔者在此抛砖引玉的目的，当然希望鞋服品牌与区域代理商能够共同面对经营难关、协力破解资金困境，增加资金流转速度、盘活资金流转效益，这才是鞋服品牌总部和区域代理商乃至终端加盟商的共同利益所在、长远利益所在。