摘要：大多数制造业老板都梦想着做品牌，尤其是这次金融海啸，出口受阻，大家都将眼睛盯着国内市场。要做国内市场，就意味着要打造品牌。在一次打造品牌研讨会上，我问老板：如果给你500万打造品牌，你的钱将如何花？

    背景资料
   
    之前在【中国制造业境外设厂的现实困境】中分享了搬厂的看法，今次谈谈打造品牌的做法。大多数制造业老板都梦想着做品牌，尤其是这次金融海啸，出口受阻，大家都将眼睛盯着国内市场。要做国内市场，就意味着要打造品牌。在一次打造品牌研讨会上，我问老板：如果给你500万打造品牌，你的钱将如何花？与会者的答案虽然各有不同，但基本都是“烧钱方案”，只是花钱的时间、顺序不同而已。 我把一客户鞋业老板Tom烧了6000万还不得正果的品牌故事分享给大家。
   
    万事俱备，只欠品牌
   
    鞋业老板Tom为多个全球知名品牌做OEM多年，每双鞋大概赚5美元左右，而品牌商却赚25到50美元不等。
   
    经营鞋厂多年，Tom在制鞋方面人才济济、经验丰富，资金实力雄厚。作为企业转型、升级，Tom觉得自己万事俱备，只欠品牌。

    然而，让Tom始料不及的是，做了3年品牌，不但没有赚到品牌的丰厚利润，还烧了6000万，而且还没烧出个结果来。
   
    钱都烧在哪里了？
   
    几年前，Tom花了2000万买断了一个历史悠久的意大利知名品牌，然后又扔了4000万做渠道，整整折腾了3年都不见成效，失望之余只好让这个意大利品牌睡大觉。
   
    这4000万到底都烧在哪里呢？
   
    首先，Tom高薪挖了某著名品牌的大区经理，让大区经理组建队伍，小小一个品牌公司，工资成本相当于几百名工人的工资。
   
    第二笔是给了一家专业市场调查公司。
   
    第三笔钱给了国内大名鼎鼎的广告公司，负责搞形象、店铺设计。
   
    第四笔钱是给某品牌策划公司，做品牌运营手册，产品目录……
   
    第五笔钱是在某一级城市打造了第一家旗舰店，光月租金就十几万。开店前半年，营业额加起来都不够付铺租（注意：是营业额！）。
   
    当工厂的高层对旗舰店提出异议的时候，品牌经理列出了无数店铺只要能“守”到一定阶段，就可能赢利的案例，并指出旗舰店最重要的作用不是赢利，而是广告。

    第六笔钱是在时尚杂志、鞋业专业杂志上做广告招商，这一点上，大家都没有异议，尽管时尚杂志的广告版面非常昂贵。
   
    第七笔钱是用优惠的条件招商：品牌公司的员工到各地去“忽悠”经销商，包来回机票、吃住，请经销商来参加招商会。招商条件也极有吸引力：送装修费、货架，促销品、退货制度、返点、……
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    第一次渠道失败：经销商赚不了钱
   
    几次成功的招商大会，让Tom的公司签下了30多名总代理，店铺一下子开得到处都是，公司的士气极度高昂，Tom也非常高兴。谁知道没高兴多久，经销商的抱怨来了。
   
    首先，要求公司做广告，虽然是意大利名牌，但中国消费者不认识，希望公司花钱做广告，提升品牌知名度；
   
    第二，作为新品牌，公司的支持力度太少；
   
    第三，折扣太高，导致经销商没有钱赚；
   
    第四，有些鞋出现质量问题，有些款式不适合中国市场，滞销，要求退货；
   
    ……
   
    一年下来，总代理给Tom带来的毛利远远不够支付品牌的运营成本，同时，绝大部分总代理也处于亏损状态，于是，有些总代理退出，有些拒付余款，有些拿了装修费、货架，却摆卖其他牌子的鞋。

    Tom向品牌经理问责，品牌经理抛给Tom一句类似“母亲是女人”的真理：“如果经销商赚不了钱，是不可能听我们的。”
   
    然后，品牌经理带着几个手下愤而辞职。
   
    渠道再造：商场专柜
   
    “人才”流失后，Tom 通过猎头公司又找了另一名渠道经验丰富的职业经理人，经理人力主进商场做鞋专柜。Tom也确实尝够了专卖店只是为房东打工的苦头，决定改变渠道策略，不做专卖店，进商场做专柜。
   
    进商场是不需要缴纳租金的，代之以与营业额挂钩的扣点（扣点的意思是：品牌商不用缴纳租金，在销售额里提取百分比作为租金给商场，扣点一般是25%——35%不等。
   
    但是，除了扣点外，要付给商场上架费、广告费、公关费，要参加商场各类促销，货款每3个月与商场结算一次。
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    当然，如果营业额低于一定数额，是需要补给商场租金的，同时也有被清场的危险。
   
    刚开始，商场专柜不多的时候，压了3个月的货款与货也不算什么，等专柜有一定量的时候，Tom发现，一个商场哪怕压了20万的货款和货物，如果有300个商场专柜，则压6000万的资金，这似乎是一笔不划算的生意。

    百丽的致命打击
   
    对Tom的品牌梦打击最大的是著名的鞋业上市公司百丽集团。

    据说有一次，某二级城市新开了一个购物广场，Tom的手下与购物广场的副经理是铁哥们，以为进驻购物广场是铁板钉钉的事，谁知道百丽集团来了，百丽旗下有8个鞋品牌，要不就全部进驻，要不就不来。
   
    购物广场为了吸引百丽，不但不要进场费，还包装修，地方随百丽先挑，挑剩的才轮到Tom等小品牌，因为跟购物广场的副经理熟，了解到购物广场给百丽的扣点少了15%，而且货款2个月结……
   
    Tom觉得跟百丽根本没法玩，百丽目前只是7、8个品牌，日后可能会几十个品牌，如果鞋专区只有30个位置，则可能全让百丽占了，百丽的强势必然让商场给百丽最优惠的待遇，结果是强者越强，弱者越弱……
   
    绝望之余，Tom又作出了一个重要的改变：拒绝进入该购物广场，同时，也决定不再进入商场专柜，只开专卖店。
   
    渠道恶性轮回
   
    当Tom的渠道策略轮回到专卖店的时候，Tom发现，哪怕肯帮房东打工，也未见得处处能打。
   
    开专卖店要挑选旺铺，但很多地方的旺铺，哪怕愿意付钱也没有位置。
   
    就这样，从选址、装修、招人、培训、进场、卖货、促销、清仓大拍卖、跳楼价、撤场，Tom折腾了3年，前后6000万没了，还没能把意大利知名品牌变成中国知名品牌。
   
    后记
   
    后来Tom找我说，不做品牌在等死，做又烧钱烧死，那应如何解决?

    我的意见是首先低成本自身打做品牌人才, 然后才以点带面的做！