9月初，泉州职业经理人李海林无奈离开了晋江某千人规模的鞋企，这离他上岗还不到3个月。

    “老板强烈的亲情观，导致我们最终只能分道扬镳。”在公司，李不但要对二代老板负责，还必须对一代老板负责，两代老板的成长背景、教育背景、经历背景都有着很大差异，这就让一项制度的通过，往往因为两代老板意见的不一，而最终流产。

    李的现象，是目前不少泉州职业经理人处境的一个缩影。在一、二代老板间，泉州职业经理人究竟该如何摆正位置？如何更好地施展拳脚呢？

    该对哪代老板负责

    李海林之前服务的这家晋江鞋厂，最早是一代老板打下的天下，这几年才逐步放手给儿子———二代老板打理。不过，54岁的一代老板并没有正式退休，仍然在公司负责采购工作，而其他生产、销售等70％的工作，则由30多岁的二代老板负责。

    “在公司，要实施或者开展什么新制度或者新变革，都必须通过他们两人的同意。”李说，他上任后不久，本来想“最大限度地调动员工工作积极性”，设置相对应的奖惩制度。制度拟好后，很快得到了二代老板的同意，并马上就将实施。可谁知道，就在第二天，一代老板驳回了该制度，认为这没有必要。

    其实，一代老板反对的理由，李也明白。“目前，在公司，奖的多是一些踏实肯干的普通员工，而罚的肯定多是老板的‘七大姑八大姨’，因为他们要么不作为，要么是公司特权主义者，在整个公司的管理中拖了后腿。”李说，在这样的情况下，如果老板没有足够的决心，没有把公司的利益摆在亲情之上， 是很难开展变革，很难改变现状的。

    最终，看在亲情分上，二代老板默许了老爸的“反对”，这一制度也就随之流产。这成为李离职的导火索。
两代差异导致分歧

    业界认为，这样的情况在泉州本土企业中十分普遍，未来的10年中这种现象会更加明显。

    “李的离职或许是必然结果，我相信闽南企业许许多多的职业经理人都会如李一样，带着希望而来，带着郁闷而走。这是泉州企业乃至中国的大环境决定的。”国际经理人协会副会长、清华EMBA许诗记颇有感触地说，闽南不少民营企业，其中不乏大企业、品牌企业的第一代老板，其实大多还是草根文化，非常重视亲情，但是对非亲者，或者外来的职业经理人，却很难从心底里去建立信任关系。这就很容易导致职业经理人一个个地离去，余下的也只是那些附和型的、“老板说什么、我就是什么”的经理人，这对企业的长远发展以及做强做大是极为不利的。

    泉州市天拓鞋业有限公司人事部负责人张炳成分析说，从两代老板的区别来看，一般而言，泉州民营企业中，一代老板比较感性，二代可能更理性。一代老板打天下，靠的往往是哥儿们、亲戚等关系，他们在管理企业中，更多是依靠以往的经验和教训。而二代老板，接受很多系统理论知识的熏陶，更倾向于用制度来管理企业，他们更多是依靠理论知识和年轻人的冲劲来做事。一个是年龄差异，一个是教育程度差异，所以一、二代老板在对待企业管理问题上，常常会有分歧，这对处于夹缝中的职业经理人来说，的确很为难。

    前期打有把握战

    尽管有诸多的差异，“但是，两代老板有一个共同点可以明确，即他们都会以公司利益为重，都希望企业长远发展”。晋江大三豪鞋服有限公司人力资源部经理陈明友表示，在当下，泉州企业老板新老交替，二代老板理念和文化的不断碰撞，对职业经理人也提出了更高的要求。

    作为职业经理人，陈明友认为，他本身所扮演的角色就是多元化的，不但是管理者，是老板的左右手，而且是企业的顾问和幕僚，有责任和义务把公司的业绩和制度的规范推上一个新台阶。当经理人要开展一项大的变革时，一定要结合企业的实际，并首先要搞清楚谁是企业的第一负责人，应该对谁负责。不管是面对哪一代的老板，在变革遭遇反对时，要自己想想为什么会遭遇反对？在提交正式变革方案前，先做好充分的判断，在有足够的把握能为企业带来利益时再出击，否则，一旦出现了一环疏忽，只会增加老板的不信任感。

    福建久久王食品工业有限公司人力资源总监吴学军认为，特别是在一、二代老板共同管理的企业，职业经理人有时候需要站在老板的角度，对变革的方案考虑周全，要顾及各个群体的利益，权衡利弊。因为变革的前提，就是要保证决策层思想的完全统一，如果一、二代老板的思想都没法统一，那经理人的变革必然是失败的。

    先创电子有限公司人力资源经理叶琴认为，作为一个企业的“新人”，在变革的同时应该充分考虑变革的成功和失败对企业的影响，要充分了解企业的人脉结构，特别是一、二代老板的不同特性和差异。只有了解清楚“人”的状态，才有可能更好地利用现有的资源并理顺“人情”关系，才能避免不必要的牺牲和冲突。

    要让老板看到实惠

    变革的前期准备做足了，接下来，泉州职业经理人认为，如何和两代老板有效沟通，也显得尤为重要。“一项新制度的推行，必然牵涉个人的利益，前期的宣导沟通很重要。”叶琴认为，受挫后，经理人应该再和两位老板沟通沟通，倾听他们的真实想法，征得同意或者是说明推行的利弊，一代老板应该不至于只考虑三大姑八大姨的利益而去损害辛苦所得的江山利益。

    许诗记也认为，职业经理人可以充分利用一代老板“重亲情”的特点，进行“动之以情、晓之以理”的沟通。一代老板重情，其实是一个企业永续经营的基础，不应该因为企业的制度化而被否认，所以沟通的前提就是要动之以情。所谓理，就是在不同的环境、不同的阶段中，企业应该以什么样的视觉和理念来管理，特别是当两代老板意见有分歧时，作为夹缝中的经理人则可以对反对方“晓之以理”，毕竟变革的最终目的，也是让企业受益，让老板受益。

    “此外，既然二代老板已经同意，那么，是否可以把二代老板的这一想法，很好地灌输给一代老板，让一、二代老板之间换位思考，最终推动有利的企业变革实施。”陈明友说，沟通最为关键，只有让一、二代老板都清楚变革的意义和远景，让决策者看到希望和光明，同时也要看到企业能够通过努力把风险降到最小，那么，通过充分有效沟通，职业经理人是能最终赢得老板的信任的。