“我赶上了这个时候，我必须做我应该做的事。”5月14日，四川省汶川县遭遇地震的第三天，“情系灾区，爱心传递”赈灾捐赠仪式在安踏总部(福建晋江)中心广场举行，安踏体育用品有限公司董事局主席丁志忠宣布安踏公司为地震灾区捐款现金500万元及价值500万元的运动服装。在他的倡导下，全体安踏员工以及全国各地的安踏分销商、安踏的合作伙伴都进行了积极地捐款，累计达到1450万元。而且这个数字还在每时每刻地增加着……

     丁志忠将安踏公司及安踏员工捐献的所有资金和物资总额超过千万元，将通过中国红十字总会，直接用于灾区救援工作。这也是地震发生后，中国红十字会接到的首家体育用品企业的捐款。

　 就在两天前的5月12日上午，丁志忠作为福建泉州第107棒火炬手顺利完成了奥运圣火传递。当天下午，汶川发生了7.8级地震……

　　“作为火炬手，传递火炬传递着奥运精神，在国家面临突如其来的灾情时，作为企业的我们，希望能向灾区人民不仅送去物资，也能向他们传递爱心，帮助受灾同胞坚定信心走出困境，这也是企业公民对社会的责任。”丁志忠说。

    少年商才

     1986年，在福建省一个普通的海滨小镇陈埭，有一位16岁的普通少年丁志忠，他最大的心愿就是去首都北京闯荡一番。攥着1万块钱，丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂，挑出600双他认为最好卖的鞋，乘汽车去福州，花48元买一张去北京的火车票。

　　两天两夜后，北京呈现在眼前。丁志忠一头扎进一个鞋子大卖场——大康鞋城，在那里租了一个柜台，600双鞋很快就卖光了。

　　但这个细心的年轻人并没有急于回家进货，而是开始统计什么样的人喜欢购买什么样的鞋。闲暇时，丁志忠跑到北京大商场的运动鞋柜台，去观察国际名牌耐克和阿迪达斯，心里暗自做着统计。

　　5年后，丁志忠作出决定：回家乡，与父兄共同创业，创立自己的运动品牌。

    “可以说，没有那时的决定，就没有今天的安踏。”丁志忠说。
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　　2000年的悉尼奥运会让国人开始认识安踏，那次亮相是基于丁志忠将当年企业的全部利润——将近600万元全部投入到了奥运会期间的广告上。

　　他作出的这个决定，管理层很多人不认可，但他认为，大决策当然有风险。尽管有人说他是赌博，但他认为自己只是在恰当的时候做了正确的决定。

　　当然，他并不是孤注一掷，因为那些资金只是一年的利润，他并没有倾家荡产。

　　事实证明，没有悉尼奥运会期间的投入，也不会有今天的安踏。

     “那时的600万元，我感觉几乎相当于今天的6亿元。”丁志忠的感慨中很有些欣慰。

    飞地管理

　　企业发展壮大之后，丁志忠引进了职业经理人，随着这些经理人给安踏带来的巨变，丁志忠也开始认真思考企业变革和长久发展的问题，更坚定了彻底打破家族管理之墙的决心。在安踏的高层决策会议上，他发现，自己也很难在外来经理人和家族成员之间继续保持中立。

　　丁志忠的方法是：借助父亲在家族内的号召力以及自己长期以来的持续成功所奠定的威信，劝说家族成员退出实际管理层，只保留了精于生产管理的一位兄长。他要求将安踏自有工厂与代工工厂进行成本比较，并独立核算财务，即使越来越多地听到关于原有权力被越来越多地局限在单调乏味的车间里的抱怨，丁志忠依然不为所动——这也许正是他想看到的。

     到2004年，他已经将大部分高级管理职位留给了外来职业经理人。不过与此同时，职业经理人由于薪酬问题以及职业发展瓶颈问题频繁出走所引起的人事动荡却让丁志忠感到不安。于是，丁志忠要求人力资源部门将安踏的薪水在行业内做横向和纵向的对比，要让安踏高管薪水与北京、上海等一线城市看齐。而更大胆的设计，是他实施了“飞地管理”：设计中心放在香港和韩国，零售管理中心放在上海，培训和体育中心设在北京，同时将全国分成6大管理片区，便于吸纳当地人才。

    安踏虽然总部在福建晋江，但丁志忠认为自己的资源是在全国和全球。他解释道：“安踏在香港设立研发中心最大的目的就是为了吸引出色的香港设计师；同时还在首尔设立了设计中心，因为引导亚太地区消费设计人才主要集中在日、韩；零售中心放在上海，因为上海的商业氛围最好；北京的教育培训资源很丰富，所以把全国的体育中心放在北京，由于这里有很多体育资源，还有安踏学院。

    丁志忠的理想要把安踏学院打造成安踏的“中央党校”，安踏的所有零售终端和高管都必须在这里接受教育，明年就能够有第一批学员到里面学习。

　　2006年春，咨询顾问开始频繁出入于安踏的各个部门：科尔尼包揽了安踏的战略制订，美世外包了安踏的人力资源，浩腾代理了媒介投放，毕马威担当了会计，品牌交给了智威汤逊，在随后的3个月时间内，这些咨询顾问逐一与安踏高管们面谈，了解和发现问题。

　　这些改造也让丁志忠自己开始学会更好的管理。在丁志忠眼中，一个超然的CEO就应该像罗伯特•肯尼迪所说的那样，“只有大胆用人、敢于授权、乐于收拾残局的人，才有资格赢得豪赌。”当他3年前发现要批阅的很多文件自己并不熟悉时，他开始缓慢地大胆授权，将那些自己不了解或者看不明白的文件返还给经理人，并告知他们以后类似的文件不用上报，可以自行做主批阅。

　　在丁志忠看来，之所以做这样的转变，是因为他感觉到公司在高速奔跑中，依靠经验已经无法超越管理的极限。

    他需要管理这家7000多人的公司，以及37家经销商和4000多家零售店面，不算代工，仅自有工厂每年就要生产和销售多达890万双鞋。丁志忠将安踏的下一个增长“高地”设置在体育用品零售领域。
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　　丁志忠说，自己时常在高尔夫球场想起在年轻时北京卖鞋的经历，恍若隔世。从17岁踏入商界，他曾经靠经验和灵感获得成功。而现在，他最希望用系统化和制度化来决定安踏的下一步。

    国际化与本土化

    丁志忠觉得很多企业做到了一定的规模，但是还是不能够科学和系统性的去管理公司，这也是他们为什么不能继续成功的原因，所以安踏的国际化企业管理需要一个完整系统化的管理方式，而不是从国际化企业那里学来一招半式或者是一鳞半爪，国际化前提首先是人才的国际化和本土化。

    本土化人才与国际化人才，丁志忠认为这是并不矛盾的两个关键词，可以共存在一个管理人才当中体现，本土化是说国际市场的管理人才最好是本地出生和成长，这样的好处是熟悉当地文化和商业环境；国际化是说管理人才要具备国际化的素质和水平，是对其能力的要求，安踏要踏出国门，第一步要解决好自己的国际化管理人才的问题。

    安踏管理人才的培养主要有两种方式，其一是“请进来”，安踏从耐克、阿迪、宝洁、4A广告公司这样的国际企业挖来了一批不同领域的专业人才，把他们充实在一线重要岗位当中，比如终端、品牌、企划、研发、设计等等；另一种方式是“送出去”，丁志中觉得为公司培养人才花钱不是问题！2005年安踏把所有的总监级的管理人员，和那些原来有经验但能力不够又想做好管理干部全送去读中欧、清华、北大的EMBA，而费用由公司来负担。

     一个企业的全球性扩张，单独靠企业自己的人才输出是不可行的，很多企业都会出现水土不服的现象。安踏当初也有很多省的分公司人才都是自己总部本地派出去的，丁志忠现在觉得这样不是不对，但是企业的业绩没有达到快速增加的目的。最后发现这种做法不但效率低下，还有很多工作受到影响，而且人才成本很高。比如说俄罗斯市场开拓之初所有管理人员都是安踏总部这边过去的，第一批派了差不多7个人，会俄语的。前两年都拓展速度很慢，但是后来丁志忠大量使用当地管理人员后人，拓展速度就很不一样了，2003年两三倍的翻，2004年就开始设立有很多的专卖店了。现在俄罗斯的公司的董事长是中国人，总经理全部都是俄国人。

    2007年在香港上市后，安踏已经为自己定下了下一个目标，上市给安踏带来的不仅仅是国际化融资渠道的畅通、资金实力的增强和安踏品牌影响力的提升，更主要的为安踏引入更加规范和严格的管理体制。

     丁志忠说：“市场就像是一条川流不息的大河，安踏只是百舸争流当中的一只船，我们不是在顺水而下，而是在逆水行舟，不进则退，所以我们只有一个选择，Keep moving，永不止步！”

    后 记：

     即将举行的北京奥运会，对体育用品产业带来的机会不言而喻。但是，由于安踏不是奥运会的赞助商，丁志忠非常反对利用奥运以“打擦边球”的方式来进行营销宣传。他更看重的是奥运对全国整个体育用品消费的带动，以及奥运之后，企业的持续发展，如何使安踏成为世界级的体育用品公司。为此，安踏加大了研发、品牌以及人力资源方面的投入。

    “能够参与奥运火炬的传递，可能是我这一生再也不会有的机会，我觉得非常荣幸、自豪，同时，也感觉到了肩上巨大的责任。”

     我们相信，丁志忠在传递圣火过程中所感受到的责任已经超越了他个人，也超越了安踏，正是这种责任，让他在得知汶川地震的消息后，第一时间作出了举全公司之力大力捐助灾区的决定。

     安踏简介：

　　安踏体育用品有限公司成立于1994年，集“中国驰名商标”，“中国名牌产品”、“中国品质免检产品”等荣誉于一身，其销售业绩居于全国前列，运动鞋市场综合占有率更是连续七年在全国同类产品中荣列第一。安踏长年赞助CBA、乒超联赛、排球联赛，被誉为“中国联赛发动机”。2007年7月10日安踏在香港联交所成功上市，2008年03月12日安踏2007年全年财报数据显示其营业额同比增长超过150%。

     个人简介：

　　丁志忠，安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官，全国人大代表，十大杰出青年，福建省青联副主席。