在晋江所有“当家”的产业集群中，鞋业是最突出的一个。敢喊出“晋江鞋世界，世界晋江鞋”口号的，恐怕也只有晋江人。

　　目前，晋江全市拥有鞋类企业3000多家，鞋类出口企业445家，从业人员超过35万，年产各类鞋达9亿多双，年产值200多亿元。其中，旅游、运动鞋总产量占全国的40%、世界的20%，产品60%打入国际市场，远销世界80多个国家和地区。

　　而安踏品牌的创办人丁志忠，无疑是晋江鞋业界最著名的人物，人称鞋界“少帅”。

　　可一个个荣誉光环的背后，却也有一段艰辛的创业历程。

　　600双鞋闯京城

　　在福建省晋江市一个靠海的小镇上，丁志忠起初被一个朴素的致富欲望所驱动，成为一个初中未毕业的鞋业作坊主。但当他比别人以更快的速度转变为一个现代企业管理者并率先发掘国内市场之后，便迅速从当地三千多家鞋企中脱颖而出，走向了小镇鞋王的宝座。

　　1986年，只有17岁的丁志忠怀揣1万元钱，走遍了家乡晋江陈埭镇的所有鞋厂，挑出600双他认为最好卖的鞋，然后买了张去北京的火车票，孤身闯荡北京。两天两夜后，这个无畏无惧的年轻人带着他的600双鞋，一头扎进北京的“大康鞋城”，租下一个柜台，开始他迈向商海的第一步。

　　辍学北上的动机其实很简单：家里穷，看到人家生活好，就想一定要比别人好。闽南人不服输的天性使得丁志忠小小年纪就勇气十足。那时，晋江的销售大军早已垄断了北京鞋业市场，但丁志忠坚信没有什么事情不可能。他一趟趟地找商家推销，靠着勤奋和诚实，丁志忠不仅在北京站稳了脚跟，而且只用两年时间就打通了北京最艰难的销售通道——王府井。他的商业营销天分和市场战略眼光就是那时开始崭露头角的。

　　丁志忠很用心，只要有闲暇时间，都会跑到北京各个商场的运动鞋柜台，观察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上盯着来来往往行人的脚，心里暗自琢磨。

　　在北京的4年，是丁志忠最吃苦的阶段，也是他成长最快的几年。当时，市场上比较有名的青岛双星)牌、上海狼牌、上海火炬牌等同类产品已有相当一部分在晋江生产，晋江鞋的质量得到认可。但是，为什么晋江鞋只能卖到18元钱一双，而别人就能比我们贵很多呢？

　　终于，这个聪明的年轻人得出了一个正确的结论：因为人家的鞋是名牌，而晋江的鞋全是杂牌。

　　安心创业，踏实做人

　　上世纪80年代初，晋江陈埭镇就已经兴起了一批制鞋作坊。海外的晋江侨民为这些作坊带来了最初的订单。

　　丁志忠的父亲丁和木在上世纪80年代中期就参与过陈埭镇一家村办鞋厂的创办。1991年前后，他又变卖了家里的谷子、鸡、鸭等一切可以换钱的东西，并在族亲的资助下，筹集到五六万元钱，单独成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。

　　1991年，丁志忠带着在北京辛苦打拼4年赚到的20万元人民币回到了晋江。那时家里的鞋厂已经开设，由他的父亲和哥哥在运营。丁志忠回晋江后，当起主管营销的副总经理。1994年，在换了几个厂名以后，丁家父子决定将厂名和产品品牌统一为安踏。据丁和木回忆，创建这个品牌时，含有“安心创业，脚踏实地”的意思。

　　如今，已是“中国驰名商标”的安踏，则被释为“安心创业，踏实做人”，成为一种企业文化。

　　两年之后，丁志忠获得家族企业的主导权，成为安踏的总经理。

　　与许多家庭企业因财产闹不和完全不同的是，安踏企业从创办伊始就印证了中国那名老话“家和万事兴”。丁志忠掌权后，父亲丁和木正式退居二线；哥哥丁世家性格温和，“不喜欢出头”，专门负责生产事务；中专毕业、学财务出身的妹妹丁雅丽掌握起公司的钱袋子。

　　一位安踏的老员工说：“非常幸运，丁志忠有一个非常好的父亲，及早地放权给儿子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互补关系，没有争权，没有内斗。”正是在这种背景和氛围中，安踏才得以快速成长。
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　　创业伊始，安踏与晋江的其他鞋厂没什么不同，主要业务是承接海外订单，在国内则走批发路线。给国外品牌做加工，利润的确很丰厚，不少股东认定这就是安踏的发展道路。但丁志忠认为，安踏应该首先立足国内，这样才能创造出属于自己的品牌来。

　　事实证明，丁志忠的判断是正确的。当大多数的家族企业还满足于接单生产时，丁志忠已带领安踏开始走上品牌之路。早在闯荡北京时他就已经悟到：要想在国内这个庞大市场上找到自己的位置，就必须拥有属于自己的销售网络。自安踏成立起，即使手中做的是国外订单，这位年轻的企业家也在积极开拓国内市场，建立零售网络。至1998年底，安踏在全国拥有近2000个专营店。这为后来安踏能够迅速树立自己的品牌形象提供了销售渠道的保障。

　　结缘孔令辉

　　“我选择，我喜欢”，全国亿万观众认识安踏，接受安踏，大多是从乒乓名将、奥运冠军孔令辉的这句广告语开始的。而结缘孔令辉，也是丁志忠创业历程中一个果断又富实效的决策。

　　1998年，丁志忠决定仿效耐克、阿迪达斯等国外体育品牌用明星作代言人的做法，聘请一位体育明星为安踏代言，以便迅速打开安踏的品牌知名度。丁志忠的设想是，代言人应该是一位体育方面的世界冠军。当他向时任中体广告公司总经理，也是他的好友王奇征求代言人的人选时，王奇半开玩笑地说：“孔令辉呀，他不仅是世界冠军，而且跟你长得很像。”

　　在王的引荐下，丁志忠与孔令辉面谈。二人谈得非常投缘。代言之事很快达成。代言费为每年80万元，这虽然是当年体育明星代言的行情价，但对于当时规模不大的安踏来说，却是一笔不小的交易。

　　从1999年起，以孔令辉为代言人的电视广告出现在CCTV-5上。这一年安踏为CCTV-5支付广告费300万元。“当时安踏刚刚兴建起第二条制鞋生产线。一条生产线一年的利润大约为100万元。你可以看到安踏将多大的赌注押在这个广告上了。”一位安踏的前高管说。广告播出两个月后，全国的订货商开始蜂拥奔向晋江的安踏工厂，安踏销售部门人满为患。

　　在随后的2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒兵球男子单打冠军。这更令安踏这个晋江地区不为人知的小品牌，一举成为全国知名度极高的品牌。与孔令辉结缘以后，安踏销售收入的增长速度犹如坐上了火箭。据安踏提供的数据显示，从2001年到2007年，安踏销售收入由1亿元增长到12.5亿元。“天助安踏”，有企业主这样评价丁志忠当年的“赌注”。但敢押这样的注，正说明了丁志忠所具有的大企业家的天赋与胆识。

　　“一个彻底的拿来主义者” 　　

　　安踏明星代言广告的成功引发了同城兄弟的竞相模仿，晋江市政府也推动安踏经验在其他企业身上的“复制”，对崛起的名牌进行奖励扶持。一时间，当地兴起一场“造牌”运动，CCTV-5出现了几十个各类明星为晋江鞋企代言的广告，CCTV-5也被戏称为“陈埭频道”（陈埭镇是晋江鞋业的发源地，大部分晋江鞋企聚集的地方）。一批知名鞋企，如特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克，由此开始从众多鞋企里脱颖而出。 　　

　　广告策略的同质化加上竞争的加剧，使安踏必须另辟蹊径寻找新的生存空间。 　　

　　在广告策略上，安踏开始摆脱借以成名的明星代言模式，转而赞助体育赛事，比如安踏一年为中国篮球联赛（CBA）提供的赞助费是4000万元。丁志忠认为，与其他一些企业聘请国际明星动辙花费数千万元的代价相比，“我们又是一笔划算的生意”。 　　

　　有了品牌知名度后，安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限，2002年开始涉足运动服装领域。安踏的这一举动竟然也非常顺利，四五年之后，运动服装贡献的收入与运动鞋不相上下。据一位安踏前高管介绍，2006年，安踏突破两个“千万”：运动鞋销售1000万双，运动服装销售1000万件。 　　

　　值得一提的是，上马服装项目的同时，品牌专卖店这一零售终端概念也被导入，这是安踏发展历程中的重要一步。此前安踏只是在各大综合商场拥有专门的运动鞋销售专柜，随着服装等品种的增加，安踏作为独立的品牌专卖店成为可能。擅长营销的丁志忠认为，品牌的打造不单单依靠广告，也要依靠强大的销售渠道。 　　

　　到2004年时，安踏全国的专卖店发展到2000余家。这一年，为了进一步扩大专卖店数量，安踏采取对经销商让利的政策。短短两年之后，安踏专卖店发展到超过4000家，安踏零售网络覆盖到全国各个三级以上城市的主要街道。 　　

　　为安踏打下服装业基础并引入专卖店概念的，是一个叫叶齐的职业经理人。他原是李宁公司运动服装方面的资深经理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新东方体育用品公司，专门从事运动服装营销工作，叶齐任董事总经理，这个公司全部采用职业经理人管理团队，一年以后，因为安踏的策略调整，叶齐告别安踏，但他已经在服装领域和专卖店领域为安踏完成了有益的尝试。
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　　“丁志忠是一个彻底的拿来主义者。”一位安踏前高管说。 　　

　　2002年的另一个重大事件是，丁志忠在安踏内部实行了产销分离变革。安踏变成一个以销定产的公司，安踏的内部工厂，与给安踏做代工的外部工厂站到同一起跑线上，它们必须以自己的竞争实力来获得安踏的订单。这是一项观念相当超前的变革之举。“直到现在，晋江的很多鞋企也还没有完成产销分离的变革。”一位晋江鞋业的资深人士说。 　　

　　丁志忠的变革智慧仍然是从当地另一家鞋企请来的美国汤姆斯咨询公司偷学来的。 　　

　　“让专业的人做专业的事” 　　

　　在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60％的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。 　　

　　安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁志忠现在极力主张的。 　　

　　在与汤姆斯接触过程中，丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后，朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。 　　

　　在朱的引荐下，摩根士丹利2003年曾与丁志忠接触，有意注资给安踏。但当时的丁志忠认为安踏暂时不需要钱。 　　

　　2004年以前，丁志忠并不是一个舍得放权的人。但现在，丁已经把放权作为公司的一项制度进行建设。“放权和激励，是王良星最显著的管理特点，丁的这一思想，直接来自于王良星的影响。” 　　

　　王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁志忠并不广泛的交友圈里，王良星是丁最铁的知己。王创办的利郎也是休闲服装业的一只劲旅。 　　

　　从两年前开始，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁志忠请示汇报。 　　

　　丁的确没有让授权之事沦为空谈。一位公司业务主管来到他的办公室，向他汇报一个情况：由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误，对方索赔3万美元。这位主管问丁志忠该怎么办。丁说：“你不要问我该怎么办！你自己来决定该不该赔，并且查出谁应该为这起错误负责。”这位主管只好退出丁志忠的办公室。 　　

　　有了授权和责任机制后，丁不怕犯错。有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付。虽然对方没有要求赔偿，但丁知道后主动提出赔偿300万。“赔偿金是公司埋单的。相关责任人受到了批评。这以后，再也没有出现类似的错误。因为动真格的赔偿过，他们就知道，这种错误不能再犯。”丁志忠对南方周末记者说。 　　

　　推崇新管理方式后，丁志忠也将自己从公司事务中解放了出来，据说现在他在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他将大量时间用于吸收有效信息，与公司员工进行交流，并且清醒地思考公司的战略问题。
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　　从拒绝投资者到主动上市 　　

　　丁作为一个企业家成熟起来的时间并不久远。“也就是最近这三四年的时间，他发生了巨大变化。”一位熟悉安踏的人说。丁志忠是2005年底才开始摸高尔夫球杆的。在此之前，他最常进行的运动是打乒兵球。 　　

　　在这位人士看来，时间往回倒推六七年，丁还谈不上是一个“企业家”，而只能称为“企业主”。“那时他讲话要念稿子，见了摄像机就犯晕。” 　　

　　“我记得1999年前后，丁志忠有一次忽然问我：人要到什么时候才能变得成熟？我告诉他：三十五六岁。”他回忆说。 　　

　　在2004年之前，丁志忠始终觉得公司不缺钱，也因此从未考虑过使公司进入资本市场，甚至拒绝外来投资者。但就在那一年，李宁公司的成功上市使他改变了想法。他开始意识到，上市不仅仅可以募集资金，还可以使公司治理规范化，消除家族企业的管理弊病，更易于吸引人才。 　　

　　“现在，我们是这个行业最有钱的公司，比李宁有钱得多，李宁当初只拿回了5亿元。”丁志忠踌躇满志地说，“这些钱尽管花掉。但要保证一点：每花一分钱，都要产生价值。” 　　

　　话虽这么说，但丁志忠仍然承认危机感始终挥之不去，以至于“经常夜里睡不着觉”。“企业总有死亡的那一天。很多民营企业做得很好，但做着做着就突然倒下了。” 　　

　　危机感加上以往的经验，使丁志忠继续求知若渴。去年下半年，丁志忠与同城的王良星等人一同就读厦门大学EMBA班。在厦门大学EMBA中心主任戴亦一的眼里，丁志忠对于管理知识“处于一种饥渴状态”。“他对学习有一种务实的态度，对企业战略和品牌营销这两个课程最感兴趣。我们请了一位欧洲的品牌营销学教授讲过课后，他就要求我们再多请一些欧洲的品牌营销专家来授课。” 　　

　　现在，丁志忠在安踏工厂里每一个路灯上，都高高地悬挂着一个条幅：“中国第一，世界前十。”这些条幅展示着一个小镇鞋王的雄心。