品牌和产品的区别是什么？

    很多企业在做产品层面的工作,确披着品牌的华丽外套,以下描述这一形态特点，用麦肯锡VDS价值传递系统去检视、探测每一过程，这样品牌与产品的实质将审视的更清楚。

    A选择价值---消费者目标年龄没设定，消费者购物习惯,价值观,购买足迹,频率,喜好,生活态度,金额，根本无从追踪,品牌心理属性没有，情感价值没有，渠道价值设计没有，仅存于简单粗放式的管理，中间商进多少货返多少利，渠道激励政策、精细化管理、沟通系统，渠道的考核，根本无从涉足，这是产品运作的上游形态。

    B提供价值---生产,分销,服务,价格管理,很表面化,缺乏严谨的调研分析系统,规范流程,作业制度,决策体制,预警体制.所以在提供价值方面就落差了。

    C传递价值---活动仅存于促销,打折,宣传单,直销,开会,粗放简单化运作,没有系统化战略,想到哪,做到哪。品牌的无形内涵资产很难产生,品牌缺乏忠诚度,美誉度,知名度,联想度。

    产品是技术的产物，很容易被模仿超越，产品是生产出来的物品，每个厂家都能做，产品是没有感情可言，冷冰冰没有记忆。品牌是价值的产物，不容易被抄袭，品牌是有感情记忆，消费者愿意联想，品牌是定位的产物，人们内心情感需要它，品牌是身份的象征，代表着某一群体的生活习性，品牌是现代人生活的方向，没有品牌就没有现代人的生活。

    品牌是系统化的战略行为，是灵活科学的组织艺术。战略的形成,依靠科学的调研；战术的执行,依靠严谨的策略；执行的速度，依靠规范的系统。从调研→评估→方向→策略→执行→跟踪→评估，每一步都是严肃的组织行为，不能突发奇想、小脑一热，战略出台；不能有意识没行动；不能市场流行什么,就炒作什么概念，是360°战略进攻,是系统化运作,是适合企业发展的长远道路。

    怎样形成品牌，而不是产品?

    1、调研系统:a目标消费者b渠道通路c政府关系d协作单位e同行竞争.f利益相关者关系。建立调研系统,贯穿于品牌化运作的起点与终点,需要系统的表格、数据化分析，借助定量调查、定性调查，问卷调查，投影反射，座谈会，电话调查，人员面访，头脑风暴会等方法才能得出科学决策依据，这是做品牌运作前期的基础性工作。很多公司没有做这一板块的工作，即使本公司不操作，也应寻求第三方公司支持，这样，战略方向才不会有纰漏。要素策划认为：只有方向没有错误，执行的结果才不会偏差。

    2、产品研发:a需求设计b现状评估c设计策略d实施策略e反馈改进。产品研发系统每一步的课题,都需通过内部和外部的沟通、协作来完成.产品概念,测试,定型,推出,反馈,每步都有严格的输入输出流程,决策权限,质量控制体系，监督机制。整个产品研发过程必须考虑时间、成本、质量，这是提高产品竞争力的关键因素。 3、市场推广:产品，价格，渠道，促销；顾客，成本，便利，沟通；关联，反应，关系，汇报，无论流行什么营销概念,这个不重要,重要的是否按照先进的管理,营销概念去做,去监测企业自身。现在市场竞争存在恶性的广告战，价格战，渠道战，概念战，只要是战，说明企业的核心价值竞争力都很弱。企业间的竞争，更多是品牌识别对外的累积,不是依托一个活动,一个事件，一个概念制胜，而是需要全面的战略手段去创造品牌，通过品牌符号的重复曝光去加强品牌在消费者心智中的印象。很多企业常犯这样的错误，试图通过片面战术去赢得整个市场，存在这种想法不可怕,可怕的是：盼望这种不切实际的想法希望变成可观的利润回报。大中型企业，要有系统化的营销战略，年度高管战略会议不能灵魂人数一个人说了算，要让核心成员积极发言，探讨，并提出良策。对于董事会，要设立董事监察组织，没有哪个领导人是万能人，不能把领导人的错误决策让一个团队去承担这种后果，所以，重要的战略决策一定要通过组织去研讨商定。这样做有以下益处：1、决策的科学性。2、决策的时效性。3、决策的成本性。4、决策的价值性。

    4、售后服务:CLM客户跟踪系统建立。现在很多企业都在做crm系统,当然,还有很多企业根本没做,看着做了,根本和没做没区别。

    5、价格管理:吸脂价格,渗透价格,促销价格,平价价格,一般化价格,不论采用什么策略,要具体的分析,企业目前的战略是什么?领导者战略,竞争者战略,跟随者战略,每一个战略都是协作产生的回报,不能企业没竞争力,定价确与领导者品牌一样,那产品一定不好卖.价格的制定,要考虑固定成本,可变成本,竞争成本,损耗成本。

    6、意识形态:每一个人都是在为品牌服务,不是为某一个部门服务,更不是为老板服务。公司做大做强后,一定是社会的企业.很多上层存在一种怪异的思想,认为员工好,我给你劳动回报这是正常,不好,就想马上把这个员工开掉,这就犹如两个人在一起谈感情,好的时候都好,不好的时候就能马上分开吗?不是这么简单的道理。反应公司主流文化,上层文化,用人观念上出了大问题,只要有这种现象存在,绝对不可能把公司做大做强。为什么美国人比中国人更国际化呢?很多人说,是美国的经济,其实大错特错,经济只是劳动的产物,美国的宗教信仰,多么到位,牧师在美国是受到很多人尊敬的.中国李小龙当初去美国留学,开始就学这个专业.所以,什么的入侵最可怕,不是经济,而是文化.什么影响一个国家人们的整体素质、国民思想.答案就是4个字:宗教、哲学.思考下发展中国家有什么？也就明白了.做品牌一个道理,有文化的品牌一定是最具超级杀伤力的.行话:一流企业做文化,二流企业做标准,三流企业做产品,就是此理.

    7、数据流程:这个很多企业都在做,只说一点,美国人看流程报表数据,当得出结果之后,还要找专业的机构进行分析、比较、验证、考量这个数据的真实性,科学性,看流程报表的这个人,本身就是流程报表统计学方面的专家,居然这么谦虚,谨慎,认真,想想我们中国的企业,有几家能做到,国际化的公司可能稍好点,日本人看流程报表数据,做的工作可就远远不止美国人做的这么多了,所以,日本经济的强大,可想而知,一定是很严谨的.日本国家的马路,比很多中国企业的办公室要干净,每天清扫的工人在用吸尘器,刷洗,很不简单，当是一个故事,暂不考究其真伪性.

    8、系统学习:一些小企业的学习,停留在什么阶段?主要负责人想到该给大家培训什么内容,就马上召开会议。最科学的学习是什么?年度制定培训计划时候,公司总体培训课件,部门培训课件,个人培训课件都非常量化,学时多长,完后要达到什么目标,怎么考核,怎样为各自的工作能力加分,这个都是非常严谨。中国的大部分企业在这方面意识稍差.有朋友去日本出差,在尼桑开广告会,谈到行程时间安排非常紧,我开玩笑的问了说了句,有那紧,朋说,日本人的时间意识可以安排到中间会议休息,要多长时间,这么长时间,能干什么,比如去洗手间.要多长时间，能计算到这么细节.时间成本意识强?另外一点看,人的精神一定高度的紧张,压力大.

    9、组织团队:企业的矛盾问题,说到底,都可以认为是组织架构出的问题,因为不和谐,有矛盾,又得不到及时化解.结果,部门间经常搞斗争,暗战,损伤的是谁?1企业的成本。2员工的利益。3消费者利益。1、因为部门间只要斗,公司财务肯定损失资金。2、员工长期不把注意力用到工作上,思想出了问题,个人价值很难飞跃。3员工出了问题,产品质量搞不上去,消费者不能最终获益。所以,一谈到组织战略,组织架构就非常重要,品牌化的组织意识没有,何谈品牌化运作团队.

    当一个组织,用系统化的战略去提升品牌,发展品牌,这个品牌就会产生品牌生命线.希望中国的企业,有系统化的战略,系统的思想,系统化的行为,而不是,突发奇想,战略出台,没过几天,战略消失,这样,企业何从国际化?