谈到新产品营销，人们总是最关注新产品正式上市后的市场推广和渠道政策问题。而实际上，成功推出新产品的关键并不是上市后的推广和销售，而是在市场导入期之前的工作。本文的重点也在于此。

      新产品开发的风险很大，但不能开发新产品的公司风险更大。因为消费者需要新产品，竞争对手也在尽最大努力满足他们，而你自己也需要靠新产品带来更好的利润。

      问题的关键是，你如何改进新产品成功的概率？

      美国的库柏和克兰施密特总结了许多关于新产品成功的研究，他们发现新产品成功的第一因素是独一无二的超级产品（如独特的功能、卓越的性能、无以伦比的设计或令人尊敬的质量）；第二个因素是开发前已很好地确定了产品的概念，使之契合了目标顾客的关键需求；其它的因素是技术与营销的协同性、在整个新产品开发过程中的执行质量和市场的新引力。

      我想，这个结论同样比较适用于当今中国，而且未来会更加适用。不信？那就让我们来看一看中国的情况。

      一  独特的产品

      对于拥有很多市场和产品处女地的中国企业来说，大多数行业在大多数情况下，只需要先人一步仿造和改进就可以比较轻易地“创造”出相对独特的产品。

      二 契合目标顾客需求的产品概念

      新产品开发的前期阶段是产品构思,而产品构思是对产品特征的描述，必须转化为能带给目标顾客的利益(即产品概念)才可能被目标顾客认知和接受，也就所谓“工厂造的是产品，而市场买的是概念”。 所谓产品概念是指用有意义的消费者术语表达的详尽描述的产品构思。比如凌志车的概念是“精明人的选择”，因为它的产品特征是“奔驰车的质量，比奔驰车低的价格”。

      中国人在产品概念的提炼和传播上绝不弱于西方发达国家，在当今我们的产品开发能力尚弱于老外时更是如此（甚至不少企业有过分或虚假炒做概念的嫌疑）。

      三  有效的组织安排

      缺乏市场意识和新产品开发经验的企业常常把新产品开发的责任完全放在技术部门。而正确的做法是，高层管理部门对于新产品的成功负有最终责任。

      最高管理部门要明确公司的业务领域和产品种类，并对新产品的构思建立明确的标准，还要决定新产品开发的预算支出，最后还要为新产品开发建立有效的组织。

      新产品开发的组织通常有以下五种可选的形式：（1）产品经理；（2）新产品经理；（3）新产品委员会；（4）新产品部；（5）新产品开拓组。

      我的一个客户——美的空调是一个很好的中国样板，它的第一任空调事业部总经理张和川先生（现任美的股份公司总裁）是技术出身，但市场意识很强。赴任初期，他本人甚至每天到困难重重、对产品部门意见挺大的营销部门征求意见,并随时协助解决各类问题。在他的示范下，一向“清高”的技术部门也能主动俯身侧耳倾听市场的声音（当然包括营销部门的抱怨）。而时任空调事业部的营销副总方洪波先生（现任美的股份公司副总裁兼空调事业部总经理）,也由开始重点关注市场及本部门转而同时关心产品，进而升职为负全能全责的事业部总经理，统管产品开发、生产、营销等全部事务。正是因为两人的示范带头作用，使整个事业部技术、营销等部门实现了很好的衔接配合，形成了典型的“全员营销”文化和组织。

      同样，我曾打工两年的科龙集团在我上任后,在高层的共识下也成立了一个由营销部门领导、市场意识较强的技术骨干构成的产品企划部门，由于这种市场意识的引进和这个部门的存在，使产销两个系统的配合日趋默契，也使得新产品开发的无效品种大幅减少、新产品开发的成本也大幅降低，进而开发部门的高层也开始走访市场，亲耳倾听市场的声音。随后接班的新的高层管理团队、尤其是一把手既具技术背景又具市场经验，想必会把市场导向的“产品企划”推进的更快。

      四、新产品开发的决策过程

      新产品开发的决策是一个很严肃、很严谨的过程，它需要企业所有部门相关人员的参与，而且要有严格的流程和质量控制。任何一个环节出现问题都可能导致新产品开发的失败，而这样的例子却比比皆是。就像中国企业的其它基础管理系统一样，新产品开发决策过程的管理同样存在着有待完善和提高的空间。我们经常看到的是，要么是产品本位主义者，要么是营销（部门）至上主义者，显然这都是偏颇甚至错误的表现。