病症一：绩效考核跟我没关系

    “因本公司发展迅猛，现招聘以下人员：总经理一名、行政助理两名……清洁工若干……本公司福利待遇优厚，晋升阶梯明朗，欢迎有志人士加入。”

    这是最常见的一则企业招聘广告。但对于员工来讲，什么叫做“晋升阶梯明朗”？员工知道自己这个月的工资收入，那明年三月份的呢？工资就那么多，没变化。这不叫晋升阶梯明朗，而是前途一片黑暗。

    但如果绩效考核和工资晋升挂钩，结果就大不一样。如何才能晋升、涨工资，需要年终绩效考核是两个A；如何才能得A，需要每个月的考核分数平均在80分以上；如何才能得到80分，需要达到考核的若干个指标……中国人讲究含蓄，面对心仪的对象，把爱说得太明白了不好，但对于员工，老板应该让每个员工都知道自己下一步可以到哪里，怎样才能达到这个目标。

    另一方面，对于老板来讲，《劳动法》规定企业主许诺给员工的工资待遇一定要兑现，否则就是违法，员工就可以罢工。但员工对于企业又有什么承诺呢？这个时候绩效考核就可以进行约束。员工要达到考核的什么什么指标，否则就怎样怎样。管理者与员工通过绩效考核建立互动的关系。可见，绩效考核是管理工具而并非简单的考核工具。

    病症二：“打分”太痛苦

    不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分，中国人习惯不走极端，打分不会最高也不会最低，就来个4分吧；但被打分的人就不服气了，“我热爱祖国热爱党，凭什么就是4分而不是5分？”

    根据胡八一对近200家企业的统计，有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根本来自于方法与技术。对此，他开出了自己的“药方”———定量的绩效考核技术“8＋1”模式。“8＋1”模式，即8个考核与一份表格，8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定，让量化的数据为主，而定性的评定为辅，才能最大程度减少不公平与随意性。当然，无论如何人性是不能消灭的，主观感受必然影响到“打分”考核，但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。

   病症三：考核考核，考完何用？

    不少企业都抱怨，绩效考核做不下去，甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，但收效仍然不理想。病症的关键在于到底如何处理考核的结果。

    企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。但胡八一建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。就好比高考，今年没考上名牌大学，一看分数就知道是数学考砸了，非常直观，第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。

    此外，如果发现通过考核，某些方面有所改进，就应该马上将其形成制度化的规定。前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。当然，前提是让员工知道考核的重要性，考核的好处，如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。

    病症四：做不如不做

    胡八一举例说，某企业的人事部门进行考核，其中一项是招聘及时率。在公司业绩好的月份要招聘10个人，如果只完成9个，那么就是没完成任务。而在业绩不好的月份，只需要招聘1个，只要完成1个指标就是达标。9个还不如1个，是“做多错多”。

    这就好比树上有10只鸟，一枪打掉1只鸟，请问树上还剩下几只鸟？估计答案都是“一只也没有了。”但实际上这个问题没办法回答，因为如果它们中有白痴呢？如果这枪是无声的呢？没有前提条件的约束，是无法得出真正的答案的。而绩效考核难以执行的很大原因就是考核内容的设计，如果考虑到各种差异性，区别对待，这些问题都是可以避免的。

    ★案例分析★

    客户退货引发的思考

    我曾经在松下待过一段时间，发现他们在客户退货后的表现很值得我们反思。

    当时一名客户退货，总经理得知问题后将研发、制造、销售、采购、客服五个部门的经理召集到一块，要他们第二天作出一个回复。研发部门经理回去后会想，可能是研发产品时制造与设计有差距才导致产品出现问题；制造经理回去后会想，可能是制造时的操作上有误……每个部门的经理都首先对自己部门进行自我检查，找出可能出现的错误。结果第二天每个部门都能提交一份改进的方案，产品的性能也会越来越高，问题自然就减少了。

    而在有些企业，同样的事例同样的工作人员应对方法却不一样：在客户退货后，研发、制造、销售各部门的经理在知道问题出现后，都不约而同地认为一定是别的部门出错，关于如何解决问题的会议当然就得别的部门提议开，如果自己主动要求开会讨论问题所在不就是承认问题出在自己吗？每个部门经理都这样想，最后的结果当然是迟迟得不到结果，问题当然也得不到解决。这是中国人的传统思维使然。

    混沌管理要不得

    因为工作的需要，我喜欢经常去人才市场观察，并去研究一些问题。有一次我去人才市场，看到了一家顺德公司的招聘，一些人力资源部的主管对一位应聘的年轻人非常满意，在一场拉锯战谈好试用期的薪水后，应聘者开始跟主管讨论转正后的薪水问题。

    应聘者：我的试用期过后给我多少的薪酬待遇呢？

    主管：要看你的表现如何才能定。

    应聘者：如果我表现得很好呢？

    主管：我们这里要求很严格，没有很好，所以不能把话说死，最多是只要比较好。

    应聘者：如果我表现得比较好，那我的薪水会是多少呢？主管：看情况。应聘者：大家都说我好，给我多少薪水？

    主管：不一定。

    为什么这位主管一直不能给这个年轻人一个明确的答复呢？就是因为公司没有一套完善的标准去介定薪酬待遇。

作者简介：
胡八一  著名人力资源管理实务专家，香港柏明顿管理咨询机构高级合伙人、资深人力资源顾问；柏明顿人力资源管理咨询有限公司总经理，首席顾问；
2004年被评为“全国十大杰出人力资源管理顾问师”之一；
2005年被评为“全国十大咨询师”之一、“全国人力资源大奖十佳人物”之一。
曾为中国上百家企业提供了发展战略、组织结构、人力资源、企业培训等方面的管理咨询服务。长期致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为国内本土管理咨询业的开拓者与领导者。