鳌合，来自化学科学里的一个专业术语。螯合物又称内络合物，是螯合物形成体（中心离子）和某些合乎一定条件的螯合剂（配位体）配合而成具有环状结构的配合物。“螯合”即成环的意思，犹如螃蟹的两个螯把形成体（中心离子）钳住似的，故叫螯合物，通常具有特殊的稳定性。在新的竞争环境下，笔者建议品牌商和代理商形成螯合关系，保持渠道的长期稳定，从而帮助代理制企业建立渠道的战略优势。

      鞋服业代理制矛盾频现

     代理商成就了一批中国本土鞋服品牌企业，而品牌企业也造就了各方诸侯。有意思的是，当双方都认为自己“强大”了以后，就开始希望对方按照自己的意志行事，导致双方矛盾不断。

      代理制渠道本身遭遇瓶颈

     其实，导致双方产生矛盾的根本就是代理制渠道本身遭遇瓶颈，包括两方面的内容：一是该种模式不符合消费导向产生渠道扁平化的趋势；二是代理商区域经营的技能跟不上品牌商发展的速度和需求。而正是这种瓶颈的产生，导致品牌商不断向代理商施压，而代理商也常常使用他的渠道或者资金的砝码威胁品牌商。但我们依然看到的现实是，品牌商自己的自营脚步并不是想象的那么顺利，而代理商逐渐抽减单一品牌的投入资源。
代理商在想什么

    身为代理商，他们其实是很有危机感，因为他们始终认为自己是弱势群体（尽管笔者并不这样以为），尽管是一方霸主，但也常为一些事烦心：

    1、对一些竞争品牌设立自营分公司办事处而忧心忡忡；
    2、常常担心被厂家收掉自营，是否要找新品牌、自创品牌；
    3、自己想跟品牌公司一样体系化运作而提升增长潜力。

     品牌商在想什么

     貌似强大的品牌商由于对区域市场的不实际掌握而心忧不已：

    1、代理商不听话，我是不是要收掉代理商自己做；

     2、自己是否有把握做那块市场。

     于是，代理商和品牌商长期处在一种攻防状态，企业和品牌也就在这种不安定中慢慢成长。我们难道就不能找到一种好的解决方法，让双方都安心的达到自己的经营目标？

     重新看待代理商和品牌商的角色

     是不是代理制真的走到头了吗？代理商是否要退出历史舞台？也许我们应该做的事情是重新来看看代理商和品牌商的角色，这样我们可以很好的回答这个问题了。

     代理商行使的历史职能

     代理商作为鞋服行业传统销售渠道之一，最早的形式是批发商，在服装批发市场里设立批发点，开展服装的批发业务，随着服装行业的品牌化开始，“代理商”才真正开始大量出现，尽管这个“代理商”和法律字眼上的 “代理”不同。代理商在鞋服业里为企业（品牌商）所做的核心贡献有两项：

     1、零售渠道的开发。不管代理商是坐等客户上门还是主动出击，零售渠道的开发变成他的核心销售手段，因为所有的销售的前提是有零售客户买你的货，企业则借助代理商开发了零售渠道。

     2、物流实现以及资金交换。代理商储备产品，帮助企业将产品发送到各个零售点，再通过零售点卖给顾客，不管这种货品发送是由企业直接来执行还是由代理商分发，物流的核心贡献者还是代理商，并且在实现物流的过程中实现了货品与资金的交换。
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     新环境要求代理商的角色转变

     当今鞋服经营环境中有两大趋势值得我们关注：一是消费品牌化，二是渠道扁平化。这种趋势要求代理商必须转变成区域市场的品牌运营商，而不简单是“业务员”和“配送员”。

     作为一个区域市场的品牌运营商，除了零售客户的开发、物流及资金交换以外，还有几项特别重要的职能，具体包括：

    1、区域市场的品牌建设，在品牌商的支持下，开展区域内的品牌工作，保持品牌在区域市场内的目标顾客领先地位；

    2、区域市场规划和运营，保持区域市场的良性运作和价值持续供给；

     3、零售客户的持续支援和管理，维持稳定的零售客户，不断提升零售客户的贡献；

    4、区域市场信息提供，确保品牌商及时准确取得有用信息。

    这就向我们提出了新的问题，目前代理商能否独立承担这种角色？如果不能独立承担，有什么解决方法？

     品牌商如何看待代理商的角色

     不要把代理商看成万能的，代理商并不是总能与时俱进的，对他们要求过多是没有用的，就如同代理商要求品牌商是一样的，这是品牌商必须面对的现实，但是不容忽视的是，渠道是具有战略地位的，而在代理制下，品牌商保持与代理商的紧密合作关系是有效的一种战略手段。

     所以品牌商要考虑：真的必须舍弃代理商？我的优势是什么？每个代理商的优势是什么？在不舍弃代理商的前提下，如何开展合作可以发挥代理商的功能，同时达成企业目标？

    代理商和品牌商长久共赢的可行模式

     对于绝大多数代理制的鞋服品牌企业，现阶段舍去代理商是不明智的，而采用和代理商内部螯合的模式是比较符合双方需要的。内部螯合，就是在代理商和品牌商间建立一种稳定的深入合作关系，发挥各自优势资源，从而建立渠道竞争优势。通常具有三种形式：职能螯合、组织螯合和资本螯合。

    职能螯合

    根据品牌在区域市场运作所需要的全部职能，把代理商的职能和品牌商的职能进行重新分配，两者紧密合作关系，形成一个完整职能体。比如品牌商分担区域品牌建设职能、区域培训职能、产品规划职能等等。此种方式较为松散，一般是对原先合作关系的逐步强化，实行的难点在品牌商执行相关职能的时候与代理商相互协作。

    组织螯合

     品牌商将一些承担核心市场职能的组织完全嵌入代理商组织或者部分嵌入代理商组织，比如零售管理组织、客户管理组织以及货品管理人员等。此种方式下，品牌商和代理商双方关系比较紧密，但品牌商需要解决的问题是取得代理商的信任，同时双方在组织合作上是否能够融合是一个很关键的问题。如果品牌商能够适当地给代理商利益保障，一般是可以解决的。

    资本螯合

    从资本上进行联营，进行代理商合并，把区域代理商转化成品牌商的投资子公司。子公司开展独立经营，除了投资与被投资的关系，与品牌商还存在产品贸易和品牌授权的关系。此方式的成功要点是选择一个优秀的经营团队。

     现阶段不论采取何种方式的内部螯合，都是有一定的内在“机关”，品牌商可以深入掌握区域市场，包括终端，以备不测，但这并不是这种模式的初衷，而且任何一家企业都很清楚的知道，当双方合作良好是完全没有必要的推翻这种关系的，因为完全没有必要冒这种风险。如果能够让代理制良性运行，那我们就完全没有必要取缔代理制，而让这种代理制良性的唯一可行就是想办法合作共赢，通过相同的目标实现来达成各自经营目标。