核心观点
     很多服饰企业在提升自营店的经营成效的时候往往束手无策，因为他们曾经尝试从多方面去努力，比如卖场的改善，店员的培训，不断的促销等等，但却收效甚微。与此相反的是，经销商的店铺却保持良好的经营状况：稳定的销售业绩和优秀的库存 。以笔者数年的行业操作经验来看，面对这个困扰难题，可以适当地把“老板”经营的思想引入自营店的管理，可在较大程度上帮助很多服饰企业特别是中游品牌提高自营店的绩效。

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     需要面对的现实

     某著名商业重镇的中南广场，“香港影儿”，经销商操作的一个专柜，该专柜的业绩远远超过该城市其它自营店柜。经销商经营的店柜，远不及自营店柜那样获得更多的支持，无论是直接的还是间接的，那为什么会出现这样的业绩反差？问及商场的采购，得到的回答是：这个柜的老板每天亲自站柜，业绩能不好吗？那么在这个简单的“站柜”背后到底是什么呢，那就是门店经营者自主用心经营店铺！

     某品牌代理商告诉我们：如果她坐镇店里，经销商们信心就比较大，疑惑也会少些。极有可能多补些号，甚至再上几个新款。可是如果她不在店里，那么，经销商往往疑虑重重，本来要补5个号的经销商，很有可能只补3个号就走了，新款就更不会上了。

     相类似的情况是，在笔者早年带领销售团队的时候，常常要求门店管理人员花更多的时间在一线，而且总能取得不错的成绩。

     让我们从四个方面来比较一下通过企业销售管理人员和经销商（或者加盟商）亲自管理来管理店铺有什么区别，这样我们就能更好的理解这种现状了。

     1、对店铺一线员工的激励程度

     对于加盟店，一般由经销商（或者加盟商）直接管理店铺的员工，店铺员工被动接受老板的监督，为了在老板面前表现好点，自然就很卖力了；而对于自营店铺，门店的销售管理人员（比如很多公司的业务、营业代表等等）尽管代表企业（老板），但他们与店铺一线员工很多时候是同一阵线的，常常一起“对付”老板，这种激励打折扣是很平常的。所以说，多数状况下，自营店店员的激励程度是比不上加盟店的。

    2、个体代理成本

     单纯从门店的经营利益的角度出发，如果在执行一项对门店利润额有帮助的营销活动的时候，自营店较加盟店有更高的个体代理成本。因为通常情况下自营管理中多了一层个体代理行为，造成营销过程更加地难以控制，这种不可控性就形成了个体代理成本。

    3、管理水平

    从管理的规范性和科学性来讲，企业的门店销售管理人员一般相对强一些，而从人性管理的可能性来看，加盟店的业主们具有先天的地利优势。

    4、销售(零售)水平

     由于历史的原因，加盟店的业主们多是零售“卖手”出身，其在门店的零售上有先天的优势。某些人如果能够克服单纯的“追利”，在长久零售提升上绝对是个利好消息。

    提升自营店绩效的新途径：

    “老板式”自营管理模式

     通过比较两种不同的管理方式，可以给我们的自营店管理提供一种新的思路，那就是:通过具体手段，把门店销售管理者转化成门店经营者的角色，实现一线管理者自主管理门店的功能，从而提高店铺的经营绩效，这就“老板”式自营管理模式的本质（参见图1）。

     对于一个门店来讲，推动门店销售业绩有多项因素，但是多为相对固定不可变（或者难以改变）的，如果该门店的品牌号召力并不是特别强，我们可以通过推动“人”来增进门店销售，至少可以努力争取成交每笔单，这也就是“老板”式自营管理模式的出发点（图2）。
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     如何应用“老板式”

     自营管理模式

     “老板式”自营管理模式的思想并不复杂，但具体如何应用则不是一项简单的工作，采用该模式需要怎样的组织？运用什么样的方式来实现？该模式还有哪些需要注意的地方？什么时候企业可以考虑导入该模式呢？笔者将在以下的内容里一一说明。

    
    新的组织结构

     “老板式”自营管理模式必然使销售管理人员管理业务的重心转变成单个门店的经营成果改善，包括财务类指标（比如经营利润、库存比率、库存额）和市场类指标（比如销售额、门店位置、门店形象、门店数量）。这就要求自营管理系统实行新的组织结构：

    1、自营店的销售管理人员下沉到所负责门店，并连同各支持部门的负责人组成非固定组织-管理委员会（图3）；

     2、自营组织成员的职责等内容发生一些改变，特别是门店销售管理人员的中心向门店的经营转移，原有的店长职责被弱化，新产生的管理委员会形成门店销售管理人员的智囊和协调者。

     要保障门店销售管理人员充分发挥新的职能，必须以单店利润中心制为基础，逐步采取期权或者公私合营的方式来激励门店的销售管理人员。
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    模式的注意点

    诚然，“老板式”自营管理模式具有模式本身的一些优点，比如实现门店销售管理者自我管理，降低门店管理的不可控性；实现对店员（全天候）持续激励；强调单店的经营成效等，但有些方面也必须提请企业注意，那就是：

     1、对财务控制体系和货品控制体系的要求比较高；

     2、门店销售管理者的选择较困难以及转型需要一定时间；

     3、过于强调单店的赢利性可能会损害品牌的市场策略；

     4、可能降低门店利润的任何市场行为估计会有一定的推行难度。
 
    模式使用的条件

     不是任何企业都要采用该模式，但企业出现以下的某些或一些状况下可以考虑导入：

     1、品牌地位持续处于中游或者中下游；

     2、希望留住优秀员工；

     3、店员流动性大或主动性差；

    4、远程管理或管理多家店铺有一定难度；

    5、比较严重的门店货品订销不匹配；

     6、门店片面追求业绩或者经多方改善业绩仍不理想。

    特别需要说明的是，鉴于模式本身的原因，对于一家完全致力于品牌建设或者处于品牌建设的初期阶段的企业，在运用该模式时需要谨慎。
   
    模式的导入

     企业在完整导入“老板”式自营管理模式时有很重要的三个方面工作要做，包括：

    1、重新设计自营管理系统的组织结构和部门职能和岗位职责；

     2、修改相关业务流程，比如门店订补退换货流程、门店费用报销流程、门店促销审批流程在内的一些流程；

     3、重新制定一些关键制度，包括利润中心制度、门店财务管控制度、门店货品管控制度、门店人员管理制度、门店促销条例、薪酬及考核制度等。

     导入后同时要密切关注模式的应用情况以及模式主体-门店销售管理人员的工作状态，以避免纰漏产生，特别是人员的水土不服现象。

     【结语】

     “老板式”管理模式区别于以往自营店管理的最大特点是，将员工的积极性最大限度的调动起来。让员工充分享受到业绩带来的好处，在提升自营店业绩的同时，也增强了“老板”对自营店的管控。
 运用并完善“老板式”管理模式，对于提升品牌市场竞争力，强化渠道运作力，有着积极的效用。