【案例】夏天卖冬装

    今年的秋冬订货会终于结束了，订货指标比预期的还要好。作为某服装企业的总经理林先生来说，这应该是个好消息，但指标的超额完成并没有让他十分兴奋。
    订货会结束后，在企业内部的总结会上，林总是这样说的：就订货会本身来说，我们是成功的，今年的订货量达到7个多亿，同比去年增加了50%；但我们所面临的问题是，销量的增长可能导致利润的负增长，因为销量是以代数级数增长的，而运营成本却在以几何级数增加。
    去年我们有一款冬装由于出现了错误排单问题，在大夏天就发给了代理商。结果，收到货品的代理商纷纷给我打电话，口口声声说他们比窦娥还冤，而且一致表示拒绝按账期付款，因为这种事情的发生责任应完全归于总部。”

     【剖析】缺乏统筹安排

    令林先生感到困扰的这种现象，其实是泉州很多鞋服品牌企业继订货会之后遇到的通病。很多企业已经意识到了这个问题的严重性，但目前还没有找到比较好的方法来处理问题。
    上海至汇营销咨询公司毛新宇顾问认为，归根结底，这是一种企业内部管理上缺乏统筹安排的表现。目前泉州很多鞋服企业重产品研发，追求多样化，一味地去扩大产品款式数量，一旦订货量大幅度增加，就会使得生产、采购等后期工作变得不堪重负，原、辅料等搭配复杂，采购与生产环节繁琐，严重影响了订单交货的效率。
    更令许多企业始料不及的后果是，资金链也因此产生了危机。如果企业没有能力独立承担风险的话，下游的经销商就不得不面临货品积压的问题；资金无法回笼，反过来增加了上游供应商的压力，恶性循环的现象由此产生。
    面对已经签下来的庞大的订单，企业在生产运营计划统筹上面如果没有合理的、预见性的指挥，最后在解决问题过程中只会捉襟见肘。毛新宇说，根据业界一些调查，如果按照订单要求去交货，泉州鞋服类企业平均的订单满足率还不到30％。“时间、数量、质量等各种指标因素加起来，好一点的企业能达到30％以上、接近50％就很不错了。甚至一些新款式的面市，９月份应发货的产品，到11月还没生产出来，你让终端怎么做？”
    毛新宇提出，不论企业大小，供应链能否随需而动，都是体现企业内功的一个重要指标。而如何打造一个优化、稳定的供应链模式，值得每个走订货会模式的鞋服企业去深入挖掘。
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     【建议】  打造Ａ型供应链模式

    如何整体统筹安排期货订单之后的供应链设计，毛新宇认为至少要把握几个方面。
    “时间的问题很重要。”他说，时间的问题就是交期的问题，企业的计划部门应该统筹解决发货计划、回款计划、生产计划、采购计划，依据供应链各环节的实际运营周期，以客户需要的交付时间为起点，顺序倒推出生产和采购的具体时间。对于计划以及计划执行的改变，企业应提前与客户沟通，不要只管盲目地签单。
    另外，是否能把期货订单的计划以量化方式表现出来，也很重要。“应将面料、加工等影响到供货能力的因子都整理出来进行客观预测。要知道，没有基础数据的累计分析，一切都是空中楼阁。”
    毛新宇建议，能否把期货订单的整体排单计划在订货会结束后的几天内一次性地确定下来，是对品牌鞋服公司提出的一个挑战。这需要从采购到生产的每个环节都要由一个核心部门来统筹，从而将企业的供应链打造得更加顺畅。
    “目前多数的鞋服品牌公司在生产运营上往往只简单地追求一个“快”字，但是缺乏统筹。不论什么款项的产品，都本着能先加工决不后加工的理念。但是这实际上往往使得运营紊乱，犹如人体的内分泌失调。采购变得忙于应付，下单忙不完，基本上就不计成本，更谈不上提高效率，辅料损失也往往大得惊人。”据了解，出现这类现象的企业，到最后，至少有30％左右的期货订单被迫放弃，只能完成70％左右。
    据此，毛新宇倡导企业积极打造Ａ型供应链模式，即整个企业运营系统是以订货会为经营起点，期货订单和采购计划统筹捆绑在一起，通过采购、品管等几条线进行统筹对接。
    因此，在产品研发的同时，确定所有的供货能力因子（包括三单一证：《单耗表》、《辅料搭配表》、《工艺单》、《样品合格证》），同时要确保订货会的样品一旦被订货，就能满足供货，面料、工艺等方面都能合乎要求。同时，采购总监也要跳出小圈子，眼界放宽。毛新宇认为，闽南这么多企业，如果全部在当地采购的话，竞争会相当激烈，而且无形之中放弃了全国的大市场，实在可惜。
    另外，需要一整套科学的期货订单的排单方法，最好借助信息化系统。通过原始数据的输入，能立刻将排产的参考方案做出来。然后企业再在这个基础上进一步调度、细化各部门要求，从而真正达到统筹安排的效果。“其实可以建立一个生产运营调度中心（部门），通过强化部门职能，导入计划方案，建立起有条不紊的经营体系，指挥岗位人员按规定实施计划。”
业订货会年年都在开，且每年都会增开订货会，有些企业甚至一年开三四次。现在，泉州一些企业的订货会，规模越开越大、花样越来越多、花费越来越高，动辄两三百万元一场订货会已不是什么新鲜事。
    《老板》经常应邀参加一些订货会，对近几年订货会的变化颇有感触，今天邀约上海至汇营销公司的毛新宇顾问等专业人士聊聊订货会，无非是因为很多企业还有不少困惑，因为一次订货会要投入那么大的财力。到底怎样做才能达到应有的效果？
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      拉“大旗”后练内功

    《金三角·老板》：泉州很多鞋服企业通过订货会把企业做大，现在生产食品、玩具、雨伞的企业也开始走订货会方式，你怎么看待这一现象？
   毛新宇：开始开订货会的企业，可以通过“拉大旗做虎皮”的方式，砸钱把品牌大旗先拉起来，然后依靠品牌拉动效应，吸引全国各地的代理商、加盟商。可以说，“拉大旗”的目的就是为了接受订货。
    通过订货会，企业从代理商、加盟商那里迅速“圈钱”，因为每增加一个专卖店每年就可能增加五六十万元以上的销售额，企业因此可以在短短几年间使产销量翻上几倍。说起来，初级订货会，就是纯粹的招商，是企业拉好“大旗”后，加盟商、消费者在支撑企业快速成长。
    因此，钱是一定要“烧”的，泉州的很多鞋服企业正是基于这种情况，才会不惜代价“杀出一条血路”。关键是钱“烧”完，品牌初步架起来后，一定要练内功，搞好内部管理，把销售渠道做扎实。如果说“拉大旗”是百米短跑，靠速度取胜，那么练内功就是跑马拉松，拼耐力。
    因为很多零售商成为企业代理商、加盟商后，已经从外部人员变成内部人员，逐渐了解了企业的真正实力和内部管理。这时候，如果企业还是在“拉大旗做虎皮”，再做一副强势的样子，即使品牌在消费者看来还很漂亮，但加盟商的信心在逐渐丧失，渠道支撑已在减弱。企业一定要记住：最后支撑企业发展的一定是渠道。

      从“胡萝卜大棒”到概念引导

    《金三角·老板》：现在很多企业在订货会上，采取重奖的方式鼓励代理商、加盟商多订货，奖品有现金，也有奔驰、宝马轿车，不知道效果怎么样？你怎么看待这个问题？
    毛新宇：订货会对于企业前期塑造品牌功不可没，然而，不少企业经营者很容易从初级订货会的成功，迷信自己品牌的知名度，头脑发热，只在品牌传播上砸钱，并不断给代理商压销售指标。或者说，企业为了保持销售量的高增长，就只有通过每年的订货会给代理商、加盟商加压。
    这种纯粹招商，幻想靠“单打一”的指标、靠简单“胡萝卜大棒”方式，来提高销售量，肯定会使企业、代理商、加盟商三方在利益博弈过程中激化矛盾，并最终在订货会上表现出来。
   现在的日用品消费市场，终端市场竞争格局已日趋稳定，消费者的消费行为也渐趋理性，代理商、加盟商面对企业一直加压转嫁过来的经营风险，已经开始谨慎细微。
    我们认为这个时候，就是转变订货会职能的时候，要从单纯考虑招商转变过来，对代理商、加盟商进行引导，不是把货甩给他们就算了，要从设计师的设计主题到陈列师的店铺陈列，以及怎样从终端的通道上有一个更好的流货渠道，是整盘概念的灌输。
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    “三级组货”改良订货会

    《金三角·老板》：通过订货会迅速发展起来的一些企业，近几年却出现专卖店、专柜等销售终端逐渐萎缩的现象。这是怎么回事？订货会有什么好模式吗？
    毛新宇：说到订货会模式，其本质是供应链问题，而供应链问题又是一个企业整体问题；因此，要想从根本上解决订货会问题，就必须解决供应链的快速反应问题，即通过供应链的快速反应实现“当季生产，应季销售”的高级模式，这种模式的典型成功案例是现在声名在外的西班牙品牌“ZARA”。但“ZARA”有今天的成功并非一日之功，它也是经过了若干年的不懈努力才成就了今天的辉煌。
    对于中国本土的服装品牌公司来说，我个人认为，品牌不缺“内涵”，因为中国服装的品牌文化根植于民族文化的沃土之上。即使中国的服装品牌“年龄”尚小，但在民族文化的大背景下，其成长的速度必定很快。应该说，目前的中国本土企业，无论是服装行业还是其他行业，普遍缺乏的是品牌“内功”，即没有支撑品牌的经营管理系统。
        因此，在目前的条件下，完全抛弃订货会模式还不行，退而求其次，更适合中国本土企业的做法是“改良”。具体的措施可以概括为三点，我们称之为“三级组货”，即以基础类型门店销售分析为基础的公司组货、以指标分解为核心的区域组货以及以单店销售品类分析为前提的门店组货。唯有如此，订货会模式才能逐步走上良性循环的轨道。
        要想做到这一点，品牌公司就必须转变销售职能，把订货会视为销售的起点而不是终点，这样企业就必须关注区域和终端的实际过程以及销售结果，通过这种方式可以让企业和代理商将目光共同聚焦于终端销售，共同服务经销商和消费者。一旦将品牌的知名度转化为消费者对品牌的忠诚度，品牌的“内功”就初步练成了。
年来，在泉州的鞋服行业内，频频传来某品牌又在哪个城市哪条主要街道进行“终端圈地”的消息。印象特别深刻的就是,苏州的观前街,一条街有10多家“安踏”专卖店；上海松江区靠近人民北路的500米路段上，也有5家“安踏”专卖店。
    其实就在泉州本地，“终端圈地”运动也进行得如火如荼，九牧王在田安路开了两家专卖店，而短短的南俊路已基本被泉州的体育用品品牌瓜分。
    据业内人士称，其实几乎每天都有企业通过各种方式，义无反顾，纷纷抢占和垄断各种战略性资源，而拥有强大的终端销售资源，是跳出低端市场竞争的绝招，其明显的结果就是立刻与其他二三线品牌拉开距离。面对残酷的终端资源抢夺战，二、三线品牌又该如何去应对？
    补贴15万元进名店品牌经营的直接目的就是销售赢利，而销售最直接的竞争就在终端，终端是商战的白刃前线。在终端竞争中，泉州的企业很快发现，享誉国内的大品牌不是每个地方都卖第一，国内一般知名品牌有的店也能在当地卖第一。而要达到最大赢利，就必须抢占终端销售竞争的制高点。
    一般的做法是，能占领城市主商圈的肯定不会去选择次商圈。零售商场肯定是首选全国百大商场；在专卖店的布局上，企业和经销商也花费了不少心思，既要选在人流量最好的街道阳面，又要选双门或三门的店面。为了把这样的战略意图贯彻到代理商和经销商中，泉州鞋服行业的不少品牌采用了有“圈地运动”之称的“A”店计划。
    像特步、361度、乔丹等采取的措施是，只要经销商能进一家“百大”商场经营一年期限以上，当年年底至少可享有总公司15万元的专项补贴。这些措施很快就打通了泉州鞋服品牌很难到达的KA（零售商）顶尖渠道，使品牌进入名店，提高了品牌形象和销售业绩。首尾兼顾拦截消费者“A店工程”的另一个重要内容就是布局各重点城市主商圈内的专卖店。
    这些专卖店往往选择在当地拥有超人气、人流量大的街道，如苏州的观前街、武汉的汉正街、成都春熙路等，而企业对这种专卖店的补贴额度也至少在5万元。
    这种布局的精彩之处在于，各个品牌均在一条主要街道上开设几家专卖店，一般是在街道首尾两头以及中间路段各开一家，以对消费者进行分段拦截。也有比较夸张的做法，就是像安踏在苏州观前街开了10多家专卖店。
    除了单一品牌专卖店在抢占终端制高点，百丽、劲浪体育、跨世体育、龙之杰、华昌体育等运动品牌连锁运营机构也在进行销售通路封杀。
    面对一线市场的残酷搏杀，而二线市场通路封杀未形成格局和气势之前，一些品牌如361度则加紧了在二线市场的“圈地运动”。
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     评点：二三线品牌要提升四“力”

   上海至汇营销咨询有限公司顾问胡宝明
    终端资源抢夺战实质上是同类品牌在产品同质化背景下，广告战与价格战的升级版，同时也是同行业市场格局日趋明朗的现实反应。
    经常行走于市场的人都知道，每个体育用品行业的商圈，基本上都是晋江品牌占据着绝大部分的江山。而晋江品牌产品的同质化是显而易见的。为了塑造产品同质化条件下的品牌差异，早在世纪初就爆发了“晋江造牌运动”的广告战，进而有了央视的“晋江频道”之说，同时也成就了晋江“品牌之都”的美誉。遗憾的是，广告战造就了遍地“品牌”，却最终未能彻底廓清品牌之间的差异和市场格局。随着竞争的逐步深化，竞争的重心逐渐向终端偏移。在“决胜终端”“终端为王”的呼声中，随之而来的终端资源抢夺战便开始狼烟四起。“开大店，开多店”成为最近行业中对渠道强调最多的关键词，从而也就有了“圈地运动”的如火如荼。
    资金占用大、投资风险高的“圈地运动”毕竟属于富人的勇敢游戏，而且对于绝大多数二、三线品牌，圈地的门槛会更高；即便偶尔圈下几块风水宝地，也未必能顺利保证他的生存和发展。因此，对于那些稍显滞后的三线品牌，能保住自己的阵地不被豪强圈走已属不易，还要去参与圈地运动的竞赛，难免会捉襟见肘。因此，对二、三线品牌来说，主要策略应该是坚守自强，伺机出击。其关键业务至少包括对四个“力”的强化：
    管控力：通过对营销组织的强化和流程再造，加强对渠道的管控能力，促进对终端的实效帮扶，从而增进终端的信心和忠诚度，力争终端的销售阵地不失。
    品牌力：通过对品牌的有效传播和终端形象的规范及提升，树立和提升品牌在市场的品牌地位，力争品牌在消费群中的心智阵地不失。
    产品力：通过更科学有效的组货模式、组货方法，并强化终端的产品表现力，不仅使产品更适销对路，而且在性价比上能与一线品牌有得一拼，进而网罗更多的忠诚顾客，积累品牌升级的基石。
    销售力：通过对终端先进运营模式的提炼和输出，进一步强化门店运营的精耕细作，重视品牌维护、重视销售分析、重视顾客管理、重视促销手段，致力于终端销售能力的提升，终端阵地自可长治久安。

     周五，本报与上海至汇营销公司合作举办论坛，针对上一期论坛的订货会话题，邀请泉州业界人士共同探讨。论坛围绕至汇公司毛新宇顾问提出的“三级组货模式”纷纷发表观点。
    【主讲】
     毛新宇认为，订货会的本质就是从应季生产过渡到提前生产，从按需订货过渡到期货式订货，这容易产生一种弊端，即企业与渠道成员都必须承担高风险的事前预测，以及面临期货是否能准时交货的问题。如何改良订货会的组货模式，成为解决这一问题的重要思路之一。
    毛新宇提出了“总部———区域———门店”三级组货模式。他强调说，尤其是对于二线品牌来说，如果能将这三个环节都做下来，通过订货会来争取市场，必将事半功倍。
    根据毛新宇的介绍，公司总部组货的内容主要包括门店类型的划分，以及之后基于典型基础类型门店销售分析的研发规划和组货方案制定，从而有效开展区域订货指导和门店订货指导。这其中要考虑的因素主要是城市分级、商圈和店面大小等。
    区域组货的内容则主要是指如何根据市场因素和精确的指标测算来拟订区域发货计划，并召集区域全体经销商开订货会前的预备会，来落实指标；并提出了“代理商搭台、核心门店唱戏”作为区域组货的主体这一观念。这里，他还详细介绍了如何测算指标的方法，以及海选后指标的修订和具体的指标对接，以此来保证区域组货的合理性。
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    门店组货则更为详细和具体，整体思路包括产品系列、品类的分析、款式分析、上市波段分析、制定组货指导表等。毛新宇将其一言概之为“门店组货的核心思路，其实就是如何填好一张结构图”，其中，产品价格和件数是这张图的关键。

     【研讨】门店管理要有实效
     周斌 （贵人鸟公司 营销项目总监）
   毛先生在分析中更多应用的是服装类企业，我想从运动类鞋服品牌当前现状来谈一谈。整个十几年的发展，这类品牌已经进入一个调整期，期货式订货大家都做得很头疼。管理模式虽然是个瓶颈，但更主要的因素还是发展过程稳定性不足，而网络发展状况更不同，一切就都很难预测，期货订货就难，就做得不理想，市场满足率就不够。现在确实是需要一个更完善的期货组合概念来指导了。
    这一点比如安踏就做得比较成熟。但是大部分企业还处于初级阶段，一个调整和提升的阶段，网络建设也处于一个有待稳定的阶段。期货组合如何有效指导，需要一个稳定的前提保障，就是期货制度，即制定一种科学规范。要知道，如果期货没有增长，资源效益永远无法最大化整合。
    门店的组合以前往往是粗放模式，这部分的管理要有针对性和实效性才行。如果某一个区域代理商相对更懂得货品，懂得做不同市场不同门店的分类，比如哪里适合做明星店、哪里适合做旗舰店等，他的销售和订货就会有针对性，做起来就轻松，这也是我们要重点培育的渠道对象。
订单是否有效很关键
 

      郭荣明（安踏公司销售管理中心总监助理）
      “三级组货模式”不一定适用所有的企业。对我们安踏来说，也许管理部分经销商、门店可以借鉴这个模式的指导，但对大部分经销商我们有自己的管理和指导方式。订单是否有效，会不会出问题，这是很关键的。
还有一点，订货准确与否，采购这一块很关键，采购计划怎么制定，决定了订货不会盲目，同时，整个订货会过程中如何评判采购计划和订单的合理性也很重要。
    另外，做订货会一定要有系统支撑。每次订货数量很大，需要专人数据分析和挖掘，因此有个比较专业的系统来提升这一工作的效率，对于订货会分析也是有很大帮助的。

     要引进数据管理 曾  民（鸿星尔克公司信息部经理）
    我建议企业在这两年中对渠道要“精耕细作”，把握好经销商和代理商的导向，避免离心和分散化经营，而是要加强“公司化运作”。这就涉及ERP系统支持的问题。尤其在订货会模式管理上，其作用也是明显的。正如毛先生在区域组合中讲到指标测算，就是这样。如果没有数据管理，一切将变成无源之水。品牌企业都应该对此关注一下。
    另外，品牌差异化很重要，但是目前很多品牌都在趋向于同质化，尤其是供应链同质化，这导致了订货会的竞争白热化，大家都在赶，仿佛竞争能否取胜决定于谁先开这个订货会。这是很不利的趋向。其实企业要关注的应该是如何塑造品牌，品牌在渠道管理上的导向包括在订货会中货品管理等都起到决定性作用，要真正做市场的引导者。比如李宁曾经出了一款超轻鞋，一度占据了市场80%的份额，扭转了很多同类企业订货会的风向，靠的是什么？就是品牌。

     弱化总代理商角色王玉彬（七匹狼公司企划项目相关负责人）
    订货会这二三年越演越盛。但我们一直走得比较靠前，比较有优势。我们靠的是弱化总代理商的角色，开始货品海选时，强调代理商订主流，但剩下的下面所有的加盟店也要有一定的发言权。终端店长对实际市场观察更多，因此老板和终端店长都来参加货品海选，这种“老板+店长”一起参与订货的方式，一定程度上风险会相对降低。而且，订货会的流程优化很重要。找到一个成本点，打通总部到终端的通路，才是关键。
    说到系统问题，我们曾经为了安装ERP系统耗资500万元，可是收效甚微。因为服装企业运行这种系统障碍很大。比如我去江西赣州考察，我们一个代理商在那边所有的门店都让他的老婆帮忙看店，而他老婆只有小学文化！你要求这个小学文化的人来操作ERP，难度可想而知！这种情况下我们主要用OA系统，简单易行。而且对于有效减除订货失误也很方便，比如说，按照季节棉衣在北方卖得好，但假设哈尔滨突然出现暖冬，遇到这种没法预测的天气，用OA系统立刻可以实现南北调货，速度很快。

    制定合理销售策略 陈平（特色龙公司企划部经理）
    我们每次开订货会都是想办法让经销商多订货、多开单。这种思路已经发现了很多问题，倒是也积累了不少经验。首先，订货会能反映出自己品牌产品在市场上的一个前瞻性认可，及能不能有一个正确的市场定位。如果这盘货有前瞻性，订货会也就胜利了一半。
    另外，我们对代理商强调，店里面一定要有主打产品，这是利润的来源；同时还一定要有概念产品，这是企业品牌形象的标志；然后就是还要保持有一些低价位的产品，用来衬托高价位的产品，反向促销。
    订货会过程中要尽量合理地解决代理商和公司之间的矛盾。很多代理商只愿意来订畅销货，而不愿意订常规货，更不会订库存货。但是事实上他们在经营上往往失败了。公司要指导代理商制定合理的销售策略，一个门店里，比较合理的应该是畅销款、概念款、普及款的产品都有。如何和经销商沟通，给他们正确的导向，是很值得探讨的问题。说实话，这么多年还没有一个企业真正为订货会制定一个模式供我们参考，这很遗憾。