公司已经在高速奔跑中，依靠经验已经无法超越管理的极限，所以安踏要寻求变革

　　精疲力竭的10天，51个一对一的投资者见面会和其它形式的咨询会，数千个古怪刁钻的问题，数万公里的环球旅行和由资本疯狂追逐所催生的产业想象力——对于安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁志忠来说，穿梭路演之后的一切正是他想要的：7月10日，这家偏居福建晋江一隅的家族企业在香港联交所挂牌上市，获得183倍的超额认购，募集资金约31.68亿港元，其中美国NBA休斯敦火箭队老板莱斯利·亚历山大（Leslie Alexander）也认购了安踏约8.2%的股份。 　　

　　和那些志向远大的商业领袖一样，丁志忠喜欢了不起的东西，并力求主导一切：大生意、大公司、大品牌以及真正能够实现的“基业长青”，上市被其看作是一次明晰产权的重要契机。丁志忠认为“民营企业做到一定程度只有两条路”，要么做小，继续保持家族控制；而要做大，就需要正规化和系统化的运营。而之前“很重要的核心问题是我们不够快速和透明，没办法做大”。丁志忠说。 　　

　　安踏选择了第二条路，试图打破家族企业的一些禁锢。丁志忠打算把募集到的资金用来支持公司即将展开的一系列雄心勃勃的投资计划：继续扩大生产能力，力求将自我产能维持在销售规模的50%左右；设立庞大的品牌推广和营销预算，继续提升安踏品牌；以及扩大渠道覆盖面，加强渠道控制力等等。 　　

　　中国快速升级的消费经济正在成为众多民营企业跨越成长门槛的重要助推力，这也使得很多领域都蕴涵着建立商业帝国的机会。在过去的15年里，中国消费者收入增长将近7.7倍。麦肯锡预测，到2010年，4000万家庭的年收入将超过4.8万元人民币（6000美元），经购买力平价调整后相当于2.4万美元，足以达到美国的中产阶级水平，“尽管奢侈品厂商仅为最富裕的家庭提供服务，但其它类型的公司，尤其是大众消费品的制造商，通过将业务范围涵盖到新崛起的中产阶层，将获得丰厚的利润”。 　　

　　因此不难理解，像安踏这样的公司为何能够引发资本市场的追捧。3年前在香港上市的李宁公司公开发售部分曾获得132.2倍的认购，共募集5.3亿港元；今年5月15日上市的鞋企百丽国际公开发售超额认购达500倍，冻结资金高达4380亿港元，轻松超越去年全球最大规模IPO——工商银行的4156亿港元冻结资金纪录。 　　

　　投资者希望能从中国8000亿美元的零售市场中获益，而在股票市场中，体育用品公司是为数不多的能让投资者抓住购物消费增长机会的上市企业。

　　蜕变 　　
　　晋江是一个“早睡早起”——早上睡觉，早上醒来——的勤奋城市，遍布着数千家之多的鞋厂以及配套厂商。这里有中国最发达的民营经济和最根深蒂固的宗族文化，可以让一个想创业的“自己人”获得整个家族的帮助，丁志忠也是这种传统宗族文化的受益者。但同时，他也非常清楚，必须亲手推开曾受惠于己的家族呵护，独立上路。 　　

　　20年前，丁志忠在父亲开创的家族生意里开始了自己的商业历程，用诚意、坚韧和600双鞋敲开了北京市场的大门，他第一次显露的商业才能让父亲刮目相看。父亲告诫他了第一条商业法则“给别人51%，自己留49%”，这几乎成了他的人生哲学。依靠家族亲戚东拼西凑的100万元，丁志忠办起了自己的工厂，之后他不断改变公司的名称，苦苦靠为其它企业代工赚钱。最初草创的安踏，连VI都没有经过专业设计，商标仅仅是简单的宋体汉语拼音，甚至都没有进行注册。 　　

　　1998年，丁志忠的第一个重要的职业经理人叶双全来到公司，负责安踏品牌运营和公司行政事务。在家族制管理正盛的晋江，这是一个十分大胆和罕见的举动。当时，丁志忠的父亲、哥哥等家族成员均在公司担任要职。 　　

　　叶双全帮助丁志忠开始了新的冒险，他游说后者要在代工生产的眼前利润之外，重视品牌营销的价值。1999年，丁志忠力排众议，决心用80万重金聘请中国乒乓球运动员孔令辉担任安踏的品牌代言人，并用几乎全年的利润在电视上大做广告。那时候，安踏的销售收入为5000万元，利润400万。这是一场博弈，但最终获胜的是冒险者。 　　

　　职业经理人成功地震荡了安踏原有的家族管理体系，越来越多的职业经理人开始被吸纳进来，丁志忠当时的感觉“就好像推开了一扇通往阳光的大门”。尽管这些外来者当时只是担任一些非核心部门的主管，丁氏家族成员仍主宰着生产、销售和财务等要害部门，但是这种局部性的蜕变所带来的效应开始在日后显现。 　　

　　外来者带来了更先进的市场营销和管理理念，在越来越同质化竞争的晋江，安踏开始展现出能先人一步抓住机会的能力。2000年，安踏启动奥运营销战略，利用悉尼奥运会放大品牌影响力；当许多运动鞋制造商还在被一年只有3个月销售旺季的市场法则所困时，2001年，安踏开始酝酿综合运动用品概念，涉足运动服饰、配饰及运动器械品类的销售，提升单店销售总量，并延长了销售旺季；2003年开始，安踏导入终端管理改革，一改之前放任自由、不闻不问的行业通行规律，投放资源帮助渠道商实现经营升级，把那些简单的批零商户提升为一个运动用品的区域营运商，把经营部提升为商贸公司。 　　

　　曾任安踏品牌总监的胡众辉仍然记得2001年2月1日她加入安踏第一天上班时的情形——品牌管理中心仅有3人，却要担负起品牌标准制定和规范推广的重任。丁志忠交给胡众辉第一个最重要的任务就是编制安踏陈列零售手册，期限两个月。
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　　当时，中国的运动鞋市场和经营业态正悄然发生改变，以往运动鞋与皮鞋在货架上混杂陈列的景象开始消失，一些终端零售商将混柜经营改为专柜经营，安踏引导零售商从3平米的柜台转向为数十平米的专卖店。 　　

　　但要想引导这些游击队式的零售商做这样的改变并不容易，“你必须让那些可能只有中学文化的生意人明白品牌是什么。”胡众辉回忆说，他们几乎对专卖店概念一无所知，连简单的衣服叠放和摆放规范都不清楚，这些都“不得不在手册中详细注明”。 　　

　　同时，多达70多项的店铺管理规定被分发到全国4000多家终端零售商手中，要求必须执行。而公司的监管人员会在国内所有的店面中收集证据，公司据此对违规者进行处罚，或者对那些符合规范的零售商进行奖励。 　　

　　在终端零售的变革之外，安踏还改变了只依赖明星代言这一种品牌营销的手法，而开始将装备专业化作为赞助核心。2002年，安踏与当时并不被赞助商看好的中国大学生篮球联赛（CUBA）结盟，随后又盯上中国篮球协会（CBA）的比赛，以每年2000万元的金额获得7年的独家赞助权。事后运作证明，这两项投资比“请一线大牌明星代言一次的费用”更值得。不光花钱，安踏还为每支球队提供专人贴身服务，询问球员们对安踏产品的改进意见。为了获得更丰富的球员运动或静态时的形态资料，为其定制更合适的服装、护具和鞋，公司不惜花费巨资购买了专业的测量设备用于CBA联赛，因为这套测量和扫描设备个头太大，又无法承受剧烈颠簸，只能靠火车运输辗转于各个赛场，每年仅运费一项就高达20万元。

　　变革 　　
　　经理人的专业素养给安踏所带来的巨大变化，使得丁志忠开始认真思考企业变革和长久发展的问题。同城的恒安集团早在1998年就已经上市，其CEO许连捷对恒安大刀阔斧进行规范化改造甚至还强硬地将家族成员赶出管理层的实例，给丁志忠很大震动，使其更坚定了彻底打破家族管理之墙的决心。在安踏的高层决策会议上，他发现，自己也很难在外来经理人和家族成员之间继续保持中立。 　　

　　丁志忠的方法是，借助父亲在家族内的号召力以及自己长期以来的持续成功所奠定的威信，劝说家族成员退出实际管理层，只保留了精于生产管理的一位兄长。他要求将安踏自有工厂与代工工厂进行成本比较，并独立核算财务，即使越来越多地听到关于原有权力被越来越多地局限在单调乏味的车间里的抱怨，丁志忠依然不为所动——这也许正是他想看到的。 　　

　　到2004年，他已经将大部分高级管理职位留给了外来职业经理人。不过与此同时，职业经理人由于薪酬问题以及职业发展瓶颈问题频繁出走所引起的人事动荡却让丁志忠感到不安。于是，丁志忠要求人力资源部门将安踏的薪水在行业内做横向和纵向的对比，要让安踏高管薪水与北京、上海等一线城市看齐。而更大胆的设计，是实施“飞地管理”：设计中心放在香港和韩国，零售管理中心部分人员和公共关系部门设在北京，同时将全国分成6大管理片区，便于吸纳当地人才。 　　

　　同时，丁志忠开始频繁地寻求外部力量推动变革。从2003年起，安踏上市就已经开始酝酿，而丁志忠也将之当作一次自我革命的契机。前恒安集团财务总经理倪忠森被公司请来担任副总裁，参与安踏上市，倪忠森曾经历了恒安上市的整个过程。随其而来的，还有14位注册会计师。 　　

　　2006年春，咨询顾问开始频繁出入于安踏的各个部门：科尔尼包揽了安踏的战略制订，美世外包了安踏的人力资源，浩腾代理了媒介投放，毕马威担当了会计，品牌交给了智威汤逊，在随后的3个月时间内，这些咨询顾问逐一与安踏高管们面谈，了解和发现问题。 　　

　　而正式启动上市运作则是在去年的6、7月份，“我设法说服整个家族，企业要从个人拥有转变为社会拥有才能更长远”，丁志忠说，“50%多的资产比例对家族而言就足够了。” 　　

　　这些西式的改造也让丁志忠自己开始学会更好的管理。“你很难想象我现在几乎不批阅文件，一个月开会次数一般只有3次。”在丁志忠眼中，一个超然的CEO就应该像罗伯特·肯尼迪所说的那样，“只有大胆用人、敢于授权、乐于收拾残局的人，才有资格赢得豪赌。”当他3年前发现要批阅的很多文件自己并不熟悉时，他开始缓慢地大胆授权，将那些自己不了解或者看不明白的文件返还给经理人，并告知他们以后类似的文件不用上报，可以自行做主批阅。 　　

　　这种管理方式一开始让很多职业经理人不太习惯。一位刚来安踏不久的经理因为其部门向国外客户发货错误而导致投诉，他向丁志忠请示是否赔款，以及具体赔偿数额。没想到的是，丁志忠告诉他，这些应该是他说了算，“因为我并不了解情况”。“我从不惩罚犯错的经理人，我允许他们犯错，但要求只有一个：告诉我，到底是什么导致了错误以及如何改正它。”他说。 　　

　　在丁志忠看来，之所以做这样的转变，是因为他感觉到公司在高速奔跑中，依靠经验已经无法超越管理的极限。他需要管理这家7000多人的公司，以及37家经销商和4000多家零售店面，不算代工，仅自有工厂每年就要生产和销售多达890万双鞋。丁志忠将安踏的下一个增长“高地”设置在体育用品零售领域。去年10月，安踏集团投资成立锋线体育用品发展有限公司，主营阿迪达斯、锐步、Kappa等品牌的运动服饰，因为“零售业务利润会更高”。 　　

　　在北京全力以赴迎接2008年奥运会的时刻，越来越富裕的中国人有了更多的休闲时间，随着他们运动热情的不断迸发，争夺中国体育用品市场霸主地位的战事逐渐升级。耐克和阿迪达斯两大巨头的市场份额不相上下，而安踏正成为第二军团的后起之秀，不断挑战李宁所处的国内体育用品制造商老大的地位。 　　

　　丁志忠说自己时常在高尔夫球场想起在年轻时北京卖鞋的经历，恍若隔世。从17岁踏入商界，他曾经靠经验和灵感获得成功。而现在，他最希望用系统化和制度化来决定安踏的下一步。“我经常告诫安踏所有的经理，不要再提‘招数’这个词，现在已经是‘系统’主宰企业发展的时代了。”