商场的回归和雄起为中国品牌鞋企的飞跃找到了有力的终端武器。上世纪90年代初期和中期的国营商场，是消费者获取商品的最佳途径，也是鞋企销售通路的最佳终端，但由于经济体制改革的进行和国营商场的改制和转轨，再加上自90年代中后期兴起的鞋业连锁专卖，一时间，商场在品牌鞋企的销售渠道上开始沉寂了。但自2002年以后，脱胎换骨的商场重新回归，商场渠道又慢慢成为最具影响力的场所了。因为它们往往占据城市最好的资源，包括最繁华的地段，流动量最大、购买能力最强的人群和最好的购买氛围。据2003年在全国重点大型商场的统计，鞋类商品销售增长率达到惊人的25%，销售额达400亿元，且呈连年快速增长的态势，如此巨大的蛋糕无论是谁都不得不为之心动。

　　在目前全国一类城市的大商场中，广东鞋占据相当的份额，但并未能整体形成大的销售规模，某些洋品牌大多也以区域市场为主。这是因为广东鞋以外销为主（占其总产量的80%以上），在国内市场以其新颖的款式吸引顾客，以高价姿态面向一类市场，在高档消费群体中拥有一批稳定的客户。但由于个别企业经营诚信度较差（经常将产品以次充好），导致销售渠道商业风险过大（因为他们要承担劣质产品的退换责任），同时忽略销售渠道的建设与维护，因此其内销受限成为必然。

　　而作为内销主力军的温州鞋长期以来一直在二三级市场打拼，走“农村包围城市”的路线，在积聚实力进军一类市场，准备与广州鞋一争高下的时候，进入重新回归的大商场无疑是最佳的渠道。笔者在上海采访时看到，在这个被业内外人士公认为最难进入的一类市场，精明的温州人已经开始强力介入。而他们进入上海市场的路子体现出了温州特色，即“双管齐下”，一方面全力进入上海一百、太平洋百货、华联，抢占市场制高点，另一方面在南京东路、四川路及各郊县开设专卖店，拿出自己的绝活。上海市场相较于全国其它鞋类市场非常难操作，一方面，上海人对上世纪80年代温州人造假至今仍心存偏见，另一方面，上海本身也是一个全国重要的制鞋基地，虽然由于经济结构调整，上海的鞋厂已经非常少，但却遗留了众多优秀的本地品牌，如男鞋“牛头”牌，女鞋“花牌”、“蓝棠”等在每个大商场里都有销售。在上海的大商场里，40%的柜台仍为本地品牌占领，另外30%为广州鞋，其余被福建、江苏、温州所占据。在上海一百的鞋业专厅里，红蜻蜓、康奈、奥康、美丽佳人四大温州品牌赫然在列。笔者从红蜻蜓的专厅里了解到，这里旺季时每月能做到30万元，淡季时也能做到10万元左右，但惟一的遗憾是，红蜻蜓和康奈、奥康品牌还仍是靠男鞋打天下，女鞋所占销售比例很小。据售货员反映，虽然65%的消费者为外地人或旅游人群，但本地人群的认可度也在不断提升，另外，笔者斗胆建议温州品牌鞋企开拓上海市场时采取可口可乐等国际饮料巨头进入大陆市场时采取的方式，即采取收购或控股的方式掌控本土企业，然后慢慢将市场据为己有，温州鞋企完全有能力收购或掌控上海的本土品牌，这样进入上海一类市场时会更为迅速和省力。

　　当然，众多品牌鞋企重拾商场这一营销渠道，并没有走老路，而是“新酒换新瓶”，采取全新的商场方式，鼓励实行租赁、合同和扣点等多种经营方式攻占这块阵地，抢占制高点。锁定高收入群体，提升品牌形象，发挥广告效应，同时推动专卖店的整体销售，两条腿走路实现双赢。

　　二、 鞋业超市的兴起意味着企业整合市场的时代开始向市场整合企业的趋势转变

　　鞋业超市的兴起并引起业内人士的关注始于天津的百信鞋业，如日中天的百信当时几乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因为内部管理不善，最终倒闭，那今天的百信肯定是鞋业销售市场最大的“寡头”。继百信之后兴起的湖北王子鞋城在湖北市场，目前的销售能力可谓首屈一指。而另一家由温州人李秀业执掌的金百川鞋业超市，出道不久已名震大西南市场，并且引来了众多品牌鞋企的极大关注。据了解，李秀业在青海西宁的3家金百川鞋业超市（2家占地各约2000平方米，1家占地约1500平方米），其一年的销售总额可达5000万元。专营中高档鞋的金百川鞋业超市，不但卖富贵鸟、红蜻蜓和意尔康等品牌皮鞋，就连运动鞋和休闲鞋等其它鞋类也一应俱全。而且据说除了红蜻蜓等个别连锁专卖比较规范的品牌外，金百川还定下了“游戏规则”：在当地市场进金百川的品牌鞋子，不允许出现在其它鞋店柜台上。提起这个标榜“同城价格最低”并带有霸气的金百川，众多品牌鞋企老总颇有肃然起敬的感觉。另外，由于产品的同质化和渠道同质化的出现，一些有思路有资金的代理商，开始萌生联合掌控终端的念头。据悉，河北石家庄鞋业市场里四位颇具实力的代理商，目前已开始注册公司，为实现“垄断”该市品牌鞋类经营的目标秘密结盟。另据了解，该公司成立后，将通过类似王子鞋城、金百川鞋业超市的方式，实现掌握终端的目标。由此，乔耐鞋业董事长潘志诚、保罗骑士鞋业董事长金哲新等人断言，中型品牌鞋业超市被市场整合，由寡头垄断终端的时代即将来临。

　　面对众多中型鞋企销售业绩下滑，市场命脉渐为终端商所控制的局面，国内的大型鞋企又该如何应对呢？中国的大型鞋企，年产值超过10亿元的仅有少数几家，虽然全国鞋类行业有6个“中国驰名商标”和多个“中国名牌产品”，但无论是森达、红蜻蜓、奥康还是康奈等企业，没有一家在国内市场的占有率超过15%，而相对于洗涤行业宝洁公司的“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”销售总额占全国洗发类产品市场竞争优势而言，充其量只能说是在行业内的“领先”地位，而“领先”地位并不意味着最终竞争的胜出。因此，所谓的大型鞋企同样存在被市场终端整合的危险，由此，皮鞋行业两家极其代表性的鞋企“红蜻蜓”和“奥康”分别祭出了“新经济”时代新的超越方式，其目的仍是牢牢地把对市场的整合大权掌握在企业手中。

　　红蜻蜓推出的“惠利玛”鞋业超市，重在打造“惠利玛”自主的品牌产权，在吸收红蜻蜓自身的“红蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“红蜻蜓童鞋”几大品牌的同时，面向全行业吸纳中高档且有一定知名度的鞋业品牌，在整合集团自有销售渠道的同时，整合其它中型品牌鞋企的市场。

　　2003年元旦，在江西南昌，当奥康、康龙、美丽佳人三大品牌的整体形象同时亮相新开业的丽华购物广场时，投资几百万的泉城济南“奥康名品空间”也相继开业，奥康集团的“奥康名品空间”鞋业超市初露端倪，但它的特点是只吸纳自己的包括GEOX在内的大品牌。