制造商没有选择，惟有进行渠道创新，才能抢得渠道资源，使自己胜出，从而为产品顺利分销奠定坚实的基础。 
　　　　　　　　　　 
　　创新第一招：借用渠道 
　　　　　　　　　　　 
　　面对激烈的市场竞争，企业可以另辟蹊径，借用其它相关产品的渠道，这样往往能绕开竞争对手。比如，注意被大家所忽视的渠道盲点，开发新的终端网点，开辟新的分销渠道。这样可避开同类品牌的竞争，提高产品的分销速度。比如可采和TCL就在这方面就做了一些有益的探索，很值得我们借鉴。 
　　　　　　　　　　　 
　　案例1：可采不进商场进药房 
　　　　　　　　　　　 
　　可采眼贴膜在渠道选择上，采取的是迂回战术和递进策略。 
　　　　　　　　　　　 
　　可采避开商场终端，借用药房终端，无疑是一种创新手法。这样减少了进场费、专柜费用等高额投入，销售成本颇低，大大减少了前期投入，更重要的是，避开了竞争品牌，产品不会淹没在商场琳琅满目的化妆品里。 
　　　　　　　　　　　 
　　可采在渠道选择上采取逐步递进策略，上市初期，可采仅在各大药房有售，待品牌知名度上升，有了一定的销量基础后，再逐步渗透到商场超市或专业超市。 
　　　　　　　　　　　 
　　案例2：TCL手机“抢占”珠宝店 
　　　　　　　　　　　 
　　2001年，外形高贵典雅的ＴＣＬ“蒙宝欧”手机，为了与手机“洋巨头”在手机高端市场一争高下，以黄金珠宝的消费对象为手机的消费对象，选择珠宝渠道作为其销售渠道，资深的珠宝公司深圳德菲集团代理经营TCL“蒙宝欧”系列产品。TCL进军珠宝分销渠道，先下手为强，争取主要珠宝商的支持，避开了激烈的终端竞争。“蒙宝欧”进入珠宝销售渠道，再次开创手机销售之先河，是继钟表、眼镜等产品之后，进入珠宝行业专卖店销售的首类IT消费品。 

　　借用渠道的优势较多，一是可以降低营销成本，不用自建销售网络，二是有效避开了激烈的竞争。这种做法，在营销实战中并不鲜见，除了可采和TCL，还有不少企业都采用过此法。又如，中国移动将国美电器连锁商场作为“合作营业厅”；中国联通也借助中国邮政“点多线长面广”的优势，将业务拓展到了乡镇一级。在国外，“和黄”借用KUIDVAT零售连锁集团的分销网络，以迅速推广其3G业务。 
　　　　　　　　　　 
　　创新第二招：联合渠道 
　　　　　　　　　　　 
　　批发商分布于市场的各个区域，相互之间不很了解，也不合作，这样往往不利于产品分销，容易产生冲货乱价的现象。如制造商以自身为主体，能将特定区域的渠道成员联合起来，各渠道成员利益共享，风险共担，使其成为一个整体。这样一来，制造商就具有了很强的对抗竞品入侵的能力，并能防止冲货现象的发生，保护了渠道成员的利益。 
　　　　　　　　　　 
　　案例3：组建二批联合体 
　　　　　　　　　　　 
　　某啤酒公司为了应对日益激烈的竞争，便在某区域市场组建二批联合体。通过签订合作协议，把二批商联合起来。协议规定，凡是二批联合体成员，必须专售Ａ产品，不得经营其他产品，可获得较高的利润空间，但须缴纳一定金额的风险保证金。每个成员只能在自己的区域销售，不得跨区域销售。联合体有一个总体销量，总销量越大，返利越高，如果销量跟联合前比有下降，成员可获得一定金额的年终补贴。同时，利用二批的销售网络，把其下面的零售点也联合起来，专售Ａ啤酒，不得销售其他品牌的产品，可获得一定金额的返利，一旦发现其销售其他品牌的产品，则取消其返利。该啤酒企业这样做，无疑给二批商吃了一颗定心丸，保证了联合体成员的利润。 
　　　　　　　　　　 
　　创新第三招：缩短渠道 
　　　　　　　　　　　 
　　目前传统渠道仍在渠道体系占有相当大的比例，在厂商－分销商－经销商－零售终端－最终用户这一呈金字塔式的渠道模式中，流通环节太多和销售渠道的重叠，已经使得厂商浪费了大量的资金，也影响了经销商的效益。这一方面加大了经销商与厂商之间的矛盾，降低了经销商对厂商的忠诚度，最终严重损害了厂商的利益；另一方面，在渠道建设中也会出现这样那样的问题，特别是渠道的中间环节过于繁琐，产品从厂商那里到用户手中要经过全国总代理、区域总代理、分销商、经销商等多个门槛，这样做既加大了制造商的运作成本，又无法使用户得到真正的实惠。由于有这些前车之鉴，很多制造商偏通过缩短分销渠道的手段，来提高分销能力，加快产品周转速度。此即业内人士所说的渠道扁平化。 
　　　　　　　　　　　 
　　买方市场时代，制造商的分销渠道变得越来越短，有越来越靠近最终消费者的趋势。从长渠道，逐渐过度到短渠道，甚至于很多企业已开始走直销的模式，如IT业直销，桶装水直供、报纸投递入户等。这样做的好处，一是使那些脱颖而出的分销商可以从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的实惠；二是加强了制造商对分销渠道的掌控能力；三是淘汰了管理水平低、市场开拓能力差、人员素质低、信息收集不及时和反应慢的分销商，促使供应链向价值链转变。 
　　　　　　　　　　　 
　　案例4：IT业渠道扁平化渐成趋势 
　　　　　　　　　　　 
　　进入2003年，IT业渠道扁平化的趋势愈加明显。无论是联想、同方，还是Dell、惠普，都纷纷加快了其以直销、准直销为代表的渠道扁平化变迁历程。另一方面，中国的分销业走过了从无渠道到有渠道、从直分销混合到100%分销、从多级渠道到扁平渠道等多个阶段。在成长发展中，几乎在每一个跳跃的关键点，都有一大批分销公司被淘汰，不少曾经风光一时的分销企业要么金盆洗手转做他行，要么销声匿迹、遁出大家的视野，但同时也有更多的后来者不断加入进来。显然，在市场竞争愈加激烈的状况下，在IT企业们运营的核心目标是节省成本的背景之下，渠道扁平化已经成为大家的必然之选，谁能够把运营的“毛巾”挤出更多的“水”，谁就能生存下去。