在整合之前，混沌是对2003年渠道现象的最好总结：厂家营销费用的大量投入没有换来销售收入的持续增长，厂商关系越来越复杂，经销商在寻求突围之路，大卖场、连锁终端进一步崛起后发现终端之间的竞争愈来愈激烈……  

　　混沌中的未来之路——2003渠道回顾与2004展望

　　2003年，非典在很大程度上打乱了企业原有的市场布局，消费者行为特征的变化直接影响到企业的运营，影响企业营销的变量在发生着更为迅速的变化。具体到渠道环节，我们可以看到，渠道问题已经并将继续成为企业营销的核心问题，渠道正孕育着大的变革和整合，而在整合之前，混沌是对2003年渠道现象的最好总结：厂家营销费用的大量投入没有换来销售收入的持续增长，厂商关系越来越复杂，经销商在寻求突围之路，大卖场、连锁终端进一步崛起后发现终端之间的竞争愈来愈激烈……由混沌走向规整，由混沌走向均衡，由混沌走向整合协同，将是渠道在混沌之中的未来之路。

　　在2004年到来之际，我们特别邀请业内专家针对2003年的渠道问题进行梳理、归纳和分析，从制造商、经销商、零售商三个渠道层面系统阐述渠道运营之道，以求对企业未来的渠道运营管理提供借鉴和参考。

　　彭剑锋 中国人民大学教授、北京和君创业企业管理顾问公司董事长
　　施  炜 著名管理咨询专家、《销售与市场》渠道版高级研究员
　　顾国建  上海连锁经营研究所教授
　　尚  阳  营销专家、浙江大学创新与发展研究中心研究员
　　李政权  实效营销专家
　　王  蓁  零售连锁顾问

　　回顾篇

　　这是新规则诞生的季节，也是旧秩序猖獗的季节；这是理性澄明的春天，也是混沌莫名的冬天——相互矛盾的字眼，代表着我们对当前分销局势的总体印象：一切都在变化过程之中，一切正处于中间状态。 

　　我想借用狄更斯《双城记》开头的句式：“这是最好的时期，也是最坏的时期……”来对目前的厂商关系以及分销领域的特征做一个描述：

　　这是充满希望的时期，也是令人沮丧的时期；这是信任协作的年代，也是怀疑对抗的年代；这是新规则诞生的季节，也是旧秩序猖獗的季节；这是理性澄明的春天，也是混沌莫名的冬天——相互矛盾的字眼，代表着我们对当前分销局势的总体印象：一切都在变化过程之中，一切正处于中间状态。

　　本文是建立在对2003年有关营销现象读解的基础之上的，但核心问题是：当前的渠道结构、渠道管理体系以及厂商关系策略等会朝什么方向演变？

　　一、 以渠道为中心的营销模式将会被以产品（品牌）为中心的营销模式所替代

　　先从令人瞩目的手机行业说起。2003年，国产手机在上半年迅猛增长之后，从7、8月份起除少数品牌之外，大都陷入了疲软，市场份额停滞不前，令业内人士紧张不已。而同时，外资品牌止跌回稳，甚至还有增长之势。

　　这或许可以理解为国产品牌急流突进后的回抽喘息。但值得关注的事实是：某些外资品牌在渠道基础很不稳固或渠道模式未有大变革的情况下，主要凭借产品力抵御了国产品牌的攻击；与此相对应，某些国产品牌由于产品竞争力欠缺，尽管渠道结构一调再调，渠道政策一改再改，但效果仍不甚明显。这种现象，促使我们思考这样一个问题：国内厂家（不止是手机）长期以来市场制胜的法宝——以渠道为中心的营销模式，是不是已走到了尽头？

　　所谓“以渠道为中心的营销模式”，其主要特征是：在产品竞争力不强的前提下，通过扁平化的渠道布局、精细化的渠道管理、有效力的渠道利益政策，诱发、促使渠道生成强大的推力，从而获得良好的销售业绩。它有三个存在基础：

　　第一，消费者理性化程度不高，决策行为容易受商家的影响。尤其是农村市场，这一现象更为明显。

　　第二，零售商主要以即期利润为导向，而不是主要以消费者为导向，在品牌结构安排上有逐利性、短期性特点。

　　第三，从宏观上看，渠道商（包括批发商、零售商两个层面）规模小、格局分散，经营素质低下，市场秩序混乱，一方面给了厂家渗透、影响流通领域的机会，另一方面也迫使厂家在渠道上花大力气，做深做足文章——只有这样，才能使产品进入渠道而不至于被阻隔在外，使产品长期有效销售而不至于昙花一现。

　　但问题是，目前这3个“基础”都在发生变化！

　　首先，消费者理性化程度逐步提高，有时“推力”再强可能也无济于事（我们可以尝试访问身边的10位手机用户，看看他们在挑选手机时的真实想法和行为）；其次，由于零售领域竞争升级以及竞争强度增加，促使零售商经营指导思想从“短期利润导向”转为“消费者导向”，在此背景下，产品力、品牌力不强的厂家很难有什么机会，单凭用小利刺激诱使零售商进货往往成了一厢情愿（目前，有些空调小品牌遭遇商家不进货，以及零售商开始注重稳定客流和店面坪效就是例证）。换句话说，面对崛起的零售寡头，惟有产品力和品牌力才是厂家与之抗衡的砝码和利器;此外，渠道上规模化的整合方兴未艾，渠道能力正迅速提升，有战略发展要求的经销商对厂家和产品的投机心理也在改变，厂商之间的关系将会变得相对稳定和规范，这也为厂家转向以产业和品牌为中心创造了条件。

　　我讲制造商以产品（品牌）为中心来展开营销工作，并不意味着渠道不重要— —对大量的制造商而言，渠道仍是薄弱环节和未解的难题。我是指：正规渠道推力效能递减的现实，使产品力（品牌力）和渠道力在营销活动中的作用更为均衡；同时，无论在整体营销策略，还是渠道策略上，都要求从长远眼光，以消费者为中心，摒弃投机思维，切实锻造产品竞争力和品牌影响力。

　　从战略上讲，可口可乐几十年来的想法从没有过时：我不仅要让顾客在各类终端看到它，我还要让你掏钱购买它。这样谁会不把它列为库存和货架的A类商品？！

　　二、“制造商渗透流通领域”面临挑战，“厂商均衡分工”显现优势

　　近年来在快速消费品、消费类电子产品领域成功的国内制造商，几乎都有一个共同的特色：向流通领域延伸，自主进行市场运作和管理——在营销和销售两个方面全线出击。它们要么既“广”又“深”地设立区域销售机构，取代社会代理机构，直接向零售商供货；要么将代理商职能限定在一定的范围之内（如资金、物流平台），直接掌握、服务零售终端。前者往往被称为“直营”或“直供”，后者则是人们耳熟能详的“深度分销”。

　　采取这两种模式的厂家，其共同的特点是：将市场运作和管理的区域划小，自身营销组织和团队规模庞大，对市场进行精耕细作式开发。

　　对流通领域的深度介入，是国内制造商市场份额迅速提升的有力武器，是其营销优势的来源，是许多外资企业所望尘莫及的“中国功夫”。它以渠道与厂家能力不对称为前提，依赖于强大的人力资源管理能力、对庞大的自建营销网络的驾驭能力，以及企业文化的整合能力。但是，从家电、手机、日用化工、食品等行业某些国内企业2003年的遭遇看，制造商主导流通的模式面临严峻的挑战：一是随着竞争加剧，产品价格降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售费用；二是随着渠道规模扩大，能力提升，厂家自有营销组织的效率往往不及专业流通企业；三是庞大的营销人员规模，几乎超越了厂家管理能力的边界：创业之初，愿景强烈，激情澎湃，一旦进入平稳期，团队内部的种种问题就会接踵而至，组织变革、自我净化艰难且代价巨大。