经销商信用管理
　　最让刘源津津乐道的是，ERP加强了对销售订单的信用管理。服装行业的运作模式很像做期货。首先，李宁公司负责开发设计新款产品。然后召开订货会时，经销商们签期货合同订单。李宁公司根据订单组织外协生产厂生产，出成品后入仓库。接下来，李宁公司执行经销商签订的期货合同。因此，为了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险，李宁公司对经销商加强了信用管理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。

　　据信息发展部张颖小姐介绍，以前因为对于经销商的管理是手工的，销售经理签字就可决定向谁发货。ERP上线后，销售订单的管理由IT系统来控制，这样就可以很严格地执行相关规定。比如，有的经销商的信贷额是100万元，在过去，如果信用额度差1万元，如果李宁公司的销售经理签了字，照样可以给经销商发货。这样不但不符合规定，而且长此以往，将可能造成严重的拖欠款现象。但系统管理后，只认数据不认人（关系）。即使经销商信用额度仅差一分钱，他也不可能收到货。信用额度的管理控制降低了李宁公司财务上的风险，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环。这样财务部可以更有计划、更高效地统筹安排资金。

　　专业化，减员增效

　　事实上，在采用ERP系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而现在的销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。目前，一个销售代表最多可同时管理30个客户。
 
　　张颖原来是销售部内勤，因此现在调到了信息发展部。她现在主要负责对客户信额控制管理。据她介绍，现在每一笔订单在系统里都可做到实时更新，因此财务人员和销售人员可以随时看到订单的运行状态：从采购到生产、入仓、销售、储运、财务汇总、开发票等等一系列的经营行为。

　　现在，虽然李宁公司的年销售额连年递增20%多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。

　　知识管理

　　随着李宁公司的发展，新业务在不断出现。例如李宁公司新成立的高尔夫事业部、青少年事业部和国际事业部，三个新事业部有很多新人。但是由于有了ERP系统，特别是通过ERP系统固化下来的业务运作流程和知识管理，三个新部门的员工可以很轻松地借鉴学习经实践检验成功的模式，而不需再重新摸索。

　　新IT，开源节流

　　李宁有豪言，不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。耐克品牌之所以值钱，是因为鞋的开发设计完全控制在耐克手中，由此耐克公司也就牢牢地控制了鞋的整个价值增值链，全世界各地的OEM生产厂商无不唯耐克马首是瞻。为了实现李宁先生的梦想，李宁公司专门在广东佛山建立了一个产品设计中心，聘请了数十位才华横溢的设计家，加速李宁产品的更新换代。

　　IT为应用服务，为创新服务。要实现把设计图纸转换成物料清单，再到成批生产，没有专业的IT系统管理，肯定缩短不了产品开发生命周期。目前，李宁公司正在考虑采用SAP的PLM（产品生命周期管理），以对生产过程中开发、技术、采购等进行重组，产品的物料清单管理（布料、扣子、拉链、尺码、颜色）优化的主要目的就是缩短周期，核算成本。