公司总部： 

　　通过信息化管理系统建立和完善全公司各个环节的业务流程，使我们的管理系统成为企业管理的一个平台和工具； 
　　通过管理系统规范企业各个部门的职能范围，使全公司内部各部门的工作标准化、科学化、有序化； 
　　通过管理系统使公司制定的各种市场销售策略能够及时准确的下达到每个分支机构和专卖店，并能及时得到市场的信息反馈，从而调整公司的市场策略； 
　　通过管理系统在公司建立一个对市场变化的快速反应体系，使信息传输快速、及时、准确； 
　　通过管理系统在公司建立一套完整的资源共享、管理和奖励机制，有效的发挥各分支机构和连锁专卖店的优势，调动他们的积极性； 
　　通过管理系统有效监控信息流、商品流和资金流及企业各种经营活动的状态，从而达到控制公司的运营成本，最大限度的降低库存； 
　　通过管理系统建立企业与上游供应商之间的信息资源共享，即我们所说的供应链管理（SCM）； 
　　通过管理系统，为企业的投资决策提供快速的、科学的依据，即我们所说的决策支持系统（DSS）。 

　　分支机构： 
　　通过管理系统完善分支机构的内部管理； 
　　通过管理系统明确分支机构与公司总部的结算关系； 
　　通过管理系统将分支机构所管辖的专卖店的销售业绩、区域的库存信息、要货等业务信息快速反馈到总部和物流配送中心。 

　　专卖店（或店中店）： 
　　通过管理系统将专卖店的销售信息和数据直接上报到公司总部，公司总部也可以实时查询到各销售门店的销售和库存信息，然后由公司相应的职能部门对动态销售数据进行分析以便协调调货、产品生产或上游供应商的关系，改变以往传统的销售数据层层上报的方式，杜绝舞弊等现象； 
　　通过管理系统实现对直营专卖店、加盟商、经销商等单位不同级别的管理与监控，明确票据流、物流、财务之间的关系； 
　　通过管理系统实现对每个门店销售人员的业绩考核及奖励； 
　　通过管理系统实现对老客户的及时、人性化的服务，不断发掘新的客户，即我们所说的（CRM）。 

　　3．信息化管理是向传统的经营管理理念和方法的挑战 

　　1）情感和发展的矛盾 

　　传统的管理理念是以人为核心的，特别是零售专卖行业，大多数是私营企业，在发展初期都是几个亲亲朋友凑在一起开店。当公司规模扩大后，很难打破以往延续下来的管理模式，或者说，一旦打破了原有的规矩，可能会引起创业者的分道扬镳，甚至引起对企业致命性的打击，这种个人情感和企业发展的矛盾是很难处理的。所以，在我们向零售企业提供信息化解决方案的时候经常会出现企业高层的极力反对，因为一旦采用这种管理系统，管理上是非常透明的，制约了很多人为因素。 

　　2）局部利益和全体利益 

　　刚才我提到的一个企业分公司总经理的例子就是牵涉到这方面的问题。由于公司管理机制不健全，信息滞后、不流通，甚至人为作假账，因而导致总公司对分公司的失控。在我们采访企业老总时，最令他们头疼的就是无法“遥控”下属分支机构。如果我们采用先进的管理手段，对下属机构的管理一方面进行实时监控，另一方面通过建立一定的奖励机制，就可以很好的平衡局部利益和全体利益。这种管理，是从观念上根本性的改变。 

　　3）重视和保护信息化管理人才 

　　作为一名企业信息化的管理人才，掌管着企业个个环节的机密，同时他还要和企业的决策班子一起制定公司各部门的管理职能和权限、业务流程和操作界面等，使企业的管理达到最优化。因此，重视和保护这方面的人才，把他的地位提高到公司决策层，这也是一种向旧观念的挑战。往往企业会忽视这一点，因为，大多数这方面人才都很年轻，并具有较高的学历，而那些“元老”可能还不及他的收入，这似乎有些不合情理，关键是企业老总如何看待这个问题。 

　　4）信息化的投资问题 

　　对于大多数国内专卖企业的老总，总是希望把有限的资金投入到店面的装修、形象的宣传和产品的促销、商品的库存等“硬件”方面，而对信息化这种似乎是看不见、摸不着的“软件”下不了决心进行投入，甚至认为这种投资很难或很长时间看到回报，所以，要改变这种观念，也绝非一朝一夕。在我们所接触的国外绝大多数专卖企业，他们在开第一家店的时候，就会考虑使用信息化管理手段，并且和有经验的软件开发商和服务商一起建立企业的各种业务流程和管理制度，他们把这方面工作看作是企业发展的必要工作。曾经我问一家国外品牌的服装连锁专卖店的老板(Bestseller)，为什么建第一家店就要考虑一套完整的管理系统，他说，“我只相信计算机，不会相信人，当然，计算机系统一定要达到我的要求。”