用时间来衡量距离

　　在Inditex集团的招聘简介中是这样描述对“物流操作员”一职的要求的：“你的工作就是按照Inditex分店的订货单为其准备畅销货物，因为每件顾客需要的时尚商品可以及时地被配送到分店，这是我们的生意取胜的关键。如此操作，每周两次，让我们的商店时刻都有新商品供应，以此刺激销售。在一支积极负责的团队中工作，这要求你本身也具有同样的工作热情。你将在一个很有前景的公司中轮班工作，我们将根据你的要求向你提供最新的技术以简化你的工作。如果你想将你的所学专业在实际工作中加以锻炼，你也可以在这里做兼职工作。”可以看出，每周两次及时配送、工作热情和技术简化是“物流操作员”工作的关键词。用最通俗的话讲就是，似乎有先进的设备辅助，你只需要付出些热情，保证及时、按需供货，保证一直盯着你的产品就可以了。因此，Zara的物流操作员可以兼职。

　　看起来非常随意，实际上在物流这一环节，Zara的投入也相当大。而由于它的店铺分布在世界各地，而且这种需求和趋势正愈发明显，因此，如何在物流方面避免出现“强弩之末”的现象，依然在更广泛的空间内保证高效、有力的控制，便成为了Zara与国际高端奢侈品牌同台竞技、与同类快速、低价时尚品牌角逐胜负的重要因素。

　　在Zara，物流方面最基本的运作方式是，无论生产地点在哪里，所有产品都将汇集到各连锁店的物流中心，再频繁不断地从物流中心同步发往全球的各家店铺。而需要达到的指标则是：每周发货2次，每次都有新款式，保证店铺总能够有新商品上架。同时，依托公司自己团队设计的物流系统软件，Zara可以实现从物流中心收到订单，到商品运到店内的时间，达到以欧洲店铺为例平均24小时，美洲和亚洲店铺最多不超过48小时。正是凭借着这样的输送、配送能力，Zara整体的供应链才更快速地运转起来了。

　　目前，Zara的物流中心主要有2处，分别位于西班牙的阿科鲁尼亚和萨拉戈萨。其中，萨拉戈萨的物流中心是2003年新建的，位于西班牙首都马德里东北。同时，它还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有3个相对较小的配送中心（或可称中转仓库），主要负责为南半球以及与欧洲相反季节的地方供应货物。虽然，物流配送也要经过产品分检、打包装运、区域配送等环节，但Zara依然可以实现按照固定的时刻表进行卡车运输、每小时配送8万件衣服、收到订单后8小时以内即可装船运走的速度。

　　相较其它环节，物流链中不是软件，而是设备（硬件）投入更为关键，其中，先进分销设施帮了Zara不少忙。尤其是，Zara就此不必用太多人力，便可完成高效的运输。比如，在西班牙总部的物流中心，员工1200名，每周工作4天。具体来说，这些先进的分销设施包括：大约20公里的地下传送带，保证商品从Zara的工厂顺利、快速运到总部的物流中心；借用光学读取工具，避免人工分检的滞后，每小时能挑选并分检超过6万件衣服；总部设有双车道的高速公路直通配送中心，通常8小时内便可完成收到订单并转船运走的工作。其结果是，Zara的出货正确率高达98.9％，而差错率却不足0.5％，相对于行业中的一些小企业而言，可以说是不可思议。而究其源，是因为Zara要着力控制的还是时间。正如公司一位高级经理所说，“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间单位来衡量的。”

直到它卖掉为止

　　对Zara来说，店铺才是整个组织架构的核心，因为那是直接面对消费者的地方，因此Zara坚持以"自营店"为主；Zara也明白，销售点并不简简单单是业务流程的一个终点，更是下一个环节的起点。因此，他们的营销哲学是，一方面，尽量节省广告预算（仅占年销售额0.3%的广告预算，大大低于同行业3%—4%的水准），持续、专心做好连锁店的管理。包括通过精心定位和设计销售场所，包括奉行在核心城市“与奢侈品牌为邻”的选址理念、用心陈设橱窗、运行“多款、少量、快速”的供货方式、将上衣、裤子、皮包、配饰搭配摆放等，使消费者不仅能够时刻体验到时尚的概念、舒适的环境，更能享受到平价消费的快感；另一方面，密切跟踪市场动态，时刻注意从消费者和各种可能的地方获取对产品进行改良的必要信息，回馈总部，及时调配设计和生产，和供应链的其它环节相贯通。

　　正如Inditex的首席执行官Castellano所说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”由此，在Zara的店铺中，虽然也会出现促销员看到一款不卖座的服装，便会自己穿上来促销的情况；但多数情况下，通过相对完善的供应链控制体系，Zara的服装库存总是能保持在相当低的水准上，如存货周转率高达11次/年、财务年度周转天数为23天（国际平均水平是55－65天）、在总销售中只有约15％的产品需要打折出售（多数竞争对手为30％－40％），也就是说，人们总能看到新货。且更多的情景是，Zara的新款一上架，便能在很短的时间内销售一空，因为如果稍微迟疑，有可能就再也买不到了，原因是Zara总是保持着每周更换款式2次，每种款式上架不超过3周的运营规律。

　　门店经理在Zara的销售团队中占有相当重要的位置，这种重要性要高于H&M等同类企业。除了每日回馈销售数据，更突出的一点就是，他们需要决策订单，这说明连锁店在下一轮环节中，起着相当重要的信息桥梁作用。店长通常的做法是，每周向总部发两次订单，同时，及时与市场专家沟通，传输信息和消费者意见。

　　总部也可以一方面实行严格的订单管理制度，一方面调配设计和生产。比如在订单管理方面，就规定必须在制定时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三15：00之前，每周六18：00之前；其它地区是每周二15：00之前和周五18：00之前。如果错过了最晚的时间，就只有等到下一次了。同时，控制所有产品在连锁店的销售时间，且在每季开始的时候，只会生产很低数量的产品，将过度供给的风险降至最低，一旦出现新的需求，便通过有效的供应链管理迅速组织生产，保持很低的存货率。其结果是，如果Zara的产品超过2－3周尚未被销售出去的话，就会被送至所在国的其它连锁店，或送回西班牙，通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下，而在季末的时候，Zara只储存下季度出货量的20％（行业平均为45％－60％）。

　　正如Inditex集团在阐述企业理念时所说，“与其它国际竞争对手的发展模式相比，Inditex业务模式的特点是高度垂直整合（Vertical integration）。这种模式囊括了时装制作的各个阶段：设计、制作、物流，直至配送至自己的店铺中。”这种模式的优势在于，“具有一种灵活的结构，同时体现了对顾客的大力关注。”Zara也是如此。

　　正是因为秉持着时间是主要考虑因素的宗旨（其重要性超过生产成本），时刻以消费需求为核心，打造出了一套从设计、制作、物流到销售，一体贯通、高效协同运作的供应链管理模式，才使得它能够成为将业务拓展至63个国家、拥有850多家店铺、2004年营业收入达到38亿欧元的世界级时装公司。（AMT—企业资源管理研究中心葛星顾问提供材料支持）
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　　“麦时尚” （McFashion）

　　 “麦时尚”（“McFashion”）的概念，最早是由英国的《卫报》提出。它代表着一种“麦当劳”（McDonald）式的便宜、快速、时髦的“大众时尚”，奉行“一流的形象、二流的产品、三流的价格”的经营哲学。相关品牌包括Zara、MNG、GAP、NineWest、Kookai、H&M、Topshop等。

　　 “麦时尚”核心的理念是，时尚并非“阳春白雪”式的高昂奢侈享受，而是大众的快乐。因此，通过相对低廉的成本、迅速供应潮流的产品，薄利多销，是“麦时尚”们的商业逻辑。

　　“麦时尚”们摒弃了由著名设计师设计，在A国采购布料、B国印染、C国精雕细绣、D国生产、E（F……）国高价销售的繁琐、精细的运营方式。从式样采集、设计、制作，到成品销售，"麦时尚"往往不超过数周，且不断频繁翻新款式。

　　同时，相对顶级品牌而言低廉的售价，也使他们所到之处广受欢迎，如H&M店中服饰的平均售价只有18美元。

　　有效的成本控制是“麦时尚”制胜的关键，在这方面，它们多采用外包方式。比如，MANGO四分之一的采购来自摩洛哥（还有一些来自印度和土耳其）、大部分生产工序在中国进行；H&M60%的商品在亚洲生产，掌控着900多供应商和世界范围内的21个生产商等。

　　此外，高调的品牌宣传，更是“麦时尚”得以与LVMH、Gucci、Prada等奢侈品牌比肩的原因之一。比如H&M就选择了与超级名模Kate Moss、CHANEL的时装总监卡尔·拉格菲尔德（Karl Largerfeld）合作，极大提升了品牌知名度。

　　商业利益永远是企业生存的根本。“麦时尚”的运作理念，之所以能给顶级品牌带来相当压力，还在于有效解决了服装业的痼疾“库存”问题，不仅营业收入可观，而且实现了较高的资金周转率和资本回报率。比如H&M的毛利能维持在53％左右，Zara的有效利润率则可能是世界服装业中最高的。