绝大多数企业老板都想把自己的生意越做越大,于是,对本企业产品的市场覆盖率要求也就越来越高,冲出本省,走向全国,也就成为许多老板心头的梦想。离开熟悉的本地市场,进入更多的新市场,这就需要有专人来进行新市场的开发工作。在以前,市场开发的工作是由销售人员兼任的,但在专业化分工越来越精细的今天,市场开发经理已经单独分离出来,成为一个新的职务。

　　在市场开发经理的上任伊始,首先得搞清楚三个问题：

　　第一：新市场对公司来说,意味着什么？

　　第二：新市场对老板来说,意味着什么？

　　第三：在新市场开发的问题上,是结果大于态度,还是态度大于结果？

　　第一个问题是最简单的,老板也会很清楚的告诉,例如为了配合公司下一步的发展计划,争取更大的市场占有率等等.这些都是正面的,伟大的,充满着理想和希翼的，你只管听就行了。比较复杂的是第二个问题,这才是老板真正的意图所在,这个新市场的开发不仅仅是公开出来的那些计划,必定还隐藏这更深的目的：也可能只是考验你的实际工作能力；也有可能看你不爽,让你出去开发新市场,好离他远点；也可能是只为进行企业股份制改革的前奏；或是为了转移股东们的注意力等等。

　　关键点是第三个问题,这结果和态度分别是什么?结果就是你实实在在的市场开发成绩,态度就是你对市场开发工作的态度和情绪。老板的脾气性格各不相同,有的老板喜欢拿成绩出来说话,一是一来二是二,没有成绩,无论你怎么卖力气都没有用。而有的老板则喜欢看重员工的工作态度,只要员工的态度是端正的,积极的,并且是尽力了,即便是没有什么实质的结果出来,也无大碍。

　　不过,总而言之,这新市场毕竟是个未知的市场,没有太多可以依据可以对比的标尺,能不能开发出来？开发出来能有多大的产出？无论是老板还是员工,谁的心里也都没个准信。对待新市场,大家最多也只是个大概的期望值,作为老板,也就不可能出台真正的量化指标。那么,这个市场开发经理的态度就显得很重要,在老板对市场开发经理的考核上,往往不以量化的销售指标或是客户开发数量等具体指标来考核的,而是以市场开发经理对新市场开发的热情、积极性、言论、遇到困难时的态度、对新客户的韧劲等直观上的感性因素。总而言之一句话,在新市场的开发工作中,收获些什么成绩倒不是最重要的,关键是你作为一个开发经理,都做了些什么。

　　言归正转,市场开发经理下到新市场后,第一件要做的事就是市场调查,毛主席说：”没有调查,就没有发言权”。这调查市场,得讲究个方式方法,讲究个三少一多,调查费用少,调查时间少,调查程序少,调查成果多。

市场是由多个元素和背景所构成的,例如政府、例如当地行业市场状况、例如渠道与终端类型状况、例如用户与消费者、例如竞争对手等等,这些资料和信息综合在一起,才能对当地市场有个较为清晰和完整的了解。也只有了解市场的基础上,才能有效为下一步的具体行动指引方向。那么,通过那些渠道可以了解到这些信息呢?最常见的就是直接寻找相关的政府主管部门,相关的行业协会,直接拜访当地的渠道和终端,间接的了解竞争对手。并且,还可以主动的来接触当地的咨询公司或是市场调查公司,通过这些机构的拜访与摸查,基本上可以搞清楚本地的行业市场状况。同时,从中寻找切入的机会,合作的机会,借力的机会。为什么要谈借力,因为公司所给你的资源必定是有限的,做市场就得学会借用外力,节约已方资源。不然的话,自己那么点可怜的资源很快就会被消耗一空,老板很烦下属员工大手大脚的使用公司资源,拿公司的钱把不当回事,不懂的节约,反正花完了就伸手要。所以,市场开发经理一定要有精打细算使用资源的意识和行动,例如采取借力的方式,就是最好的资源节约方式,这样,即便是以后伸手要资源,那也是说明自己是在已经采取了许多措施来尽力节约，而不是闭着眼睛花公司钱的。

　　另外有一点,为什么要去拜访当地的市场调查或是当地的咨询公司？因为这类公司对当地市场的特性有着更为深刻的理解的,并且,他们往往会给你一个全新的市场切入方式,这类免费的专家咨询自然不要错过。再者,绝大多数咨询公司都欢迎企业界的人前来联系沟通,有没单子做是一回事,大家沟通些信息,交个朋友也好的。

　　新市场开发工作中的第二件事：紧密的保持与老板的沟通与汇报。

　　许多市场开发经理容易犯一个毛病,非要等到市场开发工作有些成绩时才向老板汇报,否则,就觉得没什么说的,其实,这完全是这些经理们的个人主观思想。笔者在前面已经一再强调,作为大多数老板,都认为下属的工作态度要比工作成绩更为重要。这工作态度得从多个方面来体现,尤其这个工作报告,尤其是定期的工作报告,一是保持让老板知道你在外面都做了些什么,以及你的每一点进展，乃至是你不断遇到的新困难新问题。二是不断的提示老板,你虽然是脱离在老板的视线之外,但每一天都在为公司尽力工作，若是长期与老板之间失去联系,很容易让老板感觉到不爽“这个家伙连续这么长时间没有消息,是不是又跑到那里逍遥去了？”老板有时候很像老婆，很容易多疑,并且喜欢往负面的方面去想。

　　在市场开发经理与老板的沟通中,尽量以书面汇报为主,并在每份报告上注明时间和次序编号,做到连续性报告,不要想起来就写份报告,忙起来就拖很久都不写份报告。在报告内容中,要客观的报道当地市场状况,存在的问题和你打算采取的措施,千万不能只抱怨问题的繁多,而避口不谈问题的解决方案,老板是接受不了这种只有抱怨,而没有解决的方案的报告。

　　新市场开发工作中的第三件事：新客户的开发。

　　根据公司状况,客户的开发要求各有不同,但是有一点需要注意的是,在首批客户开发的问题上,没有必要非得一步到位,找到如你所愿的大客户,这有点不太现实,难度也大,并且,越大的客户谈判时间越长。在市场开发的初期,可考虑先找到一个最能接受你的客户,大小规模先不作为硬性的标尺，这有点像大学生就业,应该是先就业,再择业。

　　潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理,培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有<经销商内部管理优化><经销商管人管钱管事>经销商与大卖场<经销商与厂家的共赢之道><经销商与新产品><经销商的创新赢利模式><经销商管理杂谈><顾问式经销商管理>.电子邮件：Email:panwenfu@vip.sina.com 网站：wwww.panwenfu.com