技术导向型企业比顾客导向型企业更适合外包吗？刚刚创办的中小企业与遭遇发展瓶颈的大企业相比，谁更适合外包呢？营销外包对哪些企业是毒药，对哪些企业是灵丹妙药？
　　
　　营销外包的现实意义

　　一个在易趣网开店的MM在日志里记述了一桩有关外包的趣事：

　　俺和一个暴发户气质的大老总一起吃饭。俺问他：“老大，你是干哪行的？”

　　暴发户说：“做运动鞋。”

　　俺说：“哗！这几年做运动鞋的可是贼多耶！你咋卖？”

　　暴发户说：“我的销售外包了。”

　　俺差点把嘴里的饭吐出来，这么学院派的管理名词，这个暴发户居然开始用了。而且俺从来没听说过把销售外包的！

　　俺以为他吹牛，说：“这种费力不讨好的事，哪个公司干？”

　　暴发户说：“阿迪达斯。”

　　俺吐！

　　吐归吐，从某一角度而言，中国相当一部分制造业其实都是将营销外包出去，譬如运动服饰，譬如电子产品，甚至咨询服务业务——据知情人讲，除了麦肯锡等少数咨询公司，其他所谓的国外咨询公司多是把业务拿下，转包给中国本土的中小咨询公司。需要强调的是，这里是指营销外包而不仅仅是销售外包。因为产品开发计划是别人的，品牌是别人的，顾客的数据库是别人的，与顾客的沟通是由别人引导的，中国企业不过是一个子宫──分娩之后，胎盘也是要被别人拿走的。

　　给阿迪达斯或耐克做代工的中国工厂，表面上享受着“子宫”孕育子女的荣耀，但实际上，只是通过自己的子宫为别人生儿育女。

　　毕竟，绝大多数中国企业还没有先进到这个程度：用别人的子宫为自己孕育子女。随便Google一下，在2000年之前立志要把企业从“生产导向”转型为“营销导向”的公司有多少？告诉你，不超过10家。这说明中国企业的“营销导向”起步较晚。对于大多数企业来说，企业是把“营销导向”作为一种先进的生产力或先进的文化来推进的。
　　年前辞世的美国著名管理学者德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”在中国，如果我们将企业的业务链分解，大多数人会认为“营销”中的“销”是能够创造营业额的，而“营”的环节则因为不好量化、效应滞后而常常遭到指责，老板如果要削藩，市场部往往会首当其冲。去年9月，菲利浦·科特勒在北京的一次讲演中，说美国公司也有类似心理，所以他大声疾呼：营销的最大敌人是财务部，他们缺乏想象力，喜欢活在过去经验里。好的营销应当是让财务部的人来为营销计划捧场。

　　既然营销对企业的意义是如此性命攸关，那些已经尝试营销外包的企业，无论是世界500强企业，还是中国大大小小的制造企业，探究它们外包的真实动机和操作过程中的成败得失，无疑更有现实意义。　　

　　外包过程中的风险防范

　　如果把营销外包了，双方中途产生纷争怎么办？打狗散场吗？

　　外包过程中是否要多派遣一些“督军”？

　　是否要多找几家接包方以相互制约或激励？

　　承包方竭泽而渔、透支品牌怎么办？

　　哪些资源是绝对不可以共享的？

　　……

　　实际上，在做出外包决策时，企业都会为上述问题所苦恼。然而当企业摸着石头过河时，不同的企业也就摸索出了不同的做法，以应对可能出现的风险。

　　譬如，日化公司亮庄在选择外包时，关于接包方每个项目参与成员的姓名、职位、工作任务、年薪等，合同中都有详细的规定。而且合同规定这些项目人员只能做亮庄的外包业务，不能兼任接包方的其他业务。亮庄方面，不再建立彩妆销售队伍，只派一名人员同接包方的项目小组接洽，跟踪相关环节。亮庄要求接包方必须保证每个月的最低销售额，若当月达不到要求，下个月必须补足，否则终止合同。

　　同样的问题到了医药企业华南药业身上，则是另一种做法。接包方以业绩为导向，更加注重实际效果，敢于实话实说，是提案者和执行者；华南药业市场部掌管着市场费用，拥有否决权。为了规避风险，双方协商只要出现约定的“六种情况”之一就可以终止合作。

　　很显然，在外包策略的推进上，亮庄要更彻底一些，他们主动放弃了销售队伍的组建，颇有与接包方“荣辱与共”的意思；而华南药业则稳健得多，他们的外包是让接包方给自己培养队伍，“如果（两年）合作期满后，我们还不能断奶，那么这次营销外包就是不成功的，我们所需要的不仅仅是两年里业绩数字的提高。”当然，亮庄选择深度外包也是有原因的，其外包的彩妆业务不是他们的主业。而华南药业的非处方药业务对公司利润的贡献则要重要得多。