部署改进工程的第四步是将实践中获得的方案转化成有效的结果。

　　要想完成这种转化，你必须要找出那些限制转化成功的因素，我们可以举出四个支持将尝试变为成果的因素。

　　第一个是衡量标准。

　　每个人都应该能清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的节目“业绩评估”中所说的“测量过的才能完成”以及“你会得到你测量的东西”。一旦经过测量，质量就更有说服力。简·卡尔森，斯堪的那维亚航空公司的总裁曾举了一个“包裹运输时间过长”的例子。大家在分析了各部门内部程序，并评估了运输时间后，找到了最严重的瓶颈。而改进是迅速的，但为什么以前没能这样呢？是因为没有人想到去测量整个的运输时间。

　　管理层的一个基本责任就是要找出决定性的指标或者标准。首先用它们来维持和控制过程，而后再进行改进。利用标准和控制限额先解决一些散碎的问题并巩固过程，然后你可以着手去改进过程，提高限额，这样一步步去解决一些根深蒂固的问题。

　　例如佛罗里达电力和照明公司，这是一家经营电器设备的美国公司。为提高服务质量，他们决定评测停电次数，他们的目标是在下一年度将这一数字降低20％。像拉绳子一样抓住这个目标就有可能发现需要改进的重要领域，并逐步解决造成停电的一系列根本原因。

　　第二个关键因素，我们称之为成长的空间。

　　正如运动员很自然地要跑出最快的速度，音乐家要表演得最完美一样，员工也想提供最好的产品或服务以满足顾客的需要。但为什么他们并不总能成功呢？原因可能是环境的不足，他们没有得到足够的培训或者更糟糕的是系统根本无法让他们施展学得到的东西。

　　正如赫次伯格所说的，“仅想着要弹好钢琴是不够的，你还需要拥有一架钢琴”。对那些同客户接触密切的服务行业的一线人员来说，工作上的高度授权十分重要。但随着试验转化为成果，解决问题的方案得以实施，地域上、角色或权力上都有可能发生改变。这些改变带来新的价值、新的行为以及新的责任，也带来了对变革的反对。正如爱德·格斯金解释的那样：“引导和管理变革的关键是要制造足够的心理安全感，使组织成员能够忍受由于评定和文化改变所造成的焦虑”。当你不再将进谏者拒之门外的时候，也就将组织内的恐惧挡在了门外。工作的保障使人们觉得他们可以安心的去做，去挑战那些数据，去试验、冒险、开除或解聘那些受过培训和指导的员工，就是在扔掉你最宝贵的财产。中层管理人员当然是重要的资源，但当组织在扁平化，减少管理层次时，他们会觉得受排挤。他们在新岗位上管理的时间少了，而支持性的工作多了，他们更像教练、培训员或是一线的支持者。结果他们要么为新工作接受培训，要么他们就被重新安排了。

　　很显然，要获得授权并得到发展空间，员工们要接受更多的培训和教育，因为取得权力但缺乏运用能力将导致混乱和灾难。摩托罗拉董事长罗伯特·噶尔文曾说过“你必须始终坚信一点，培训不会耗费你一分钱，你从中得到的要远大于你投入的”。在培训和教育方面，管理委员会起着很重要的作用。他们的任务是要分析当前的技术，确定是否要培训员工，尤其在以下方面：质量概念和方法。员工应对内部和外部顾客有更清醒的认识，并理解他们工作的原因，每个人应该能够评测自身工作的成果以及对整个系统的意义。管理委员会还应当监督工作者个人能力的发展，例如他们合作、组织、授权、支持和领导的能力。他们要分析当前的技术情况，确定是否应提高专业人员的专业素质和知识，以便管理者能更多地做顾问和指导工作。最后管理委员会还要监督人员安排方面采用的方式、方法。例如，统计就是特指根据真实数据而非观点来沟通、证明和判断。要比所谓的“想法”更有效。在全组织内开展全面质量运动时，每个人都必须要学会统计的方法，这也解释了为什么统计如此盛行和为什么总要讲授一些简单的工具，如控制图和排列图，因为每个人都能听懂。

成功的成果转化的最后一个因素是对成果价值的认识和鼓励。

　　评定和奖励质量改进方面有功人员的方法有很多，但是它们要落实在这个特定的程序范围之外。我想提醒大家要将内部和外部顾客都包含到认定程序中，这才是一个好的方法。

　　例如提升一位维修部经理，听听他的下一部门生产部和他的部属的想法是个好主意。还有一点要注意的是成功的程度是这四项的结合，它们之中任意一个为零，整个工作都可能变得毫无意义。
　　我们现在就要讲全面质量实施的最后一个步骤了。在成功的项目增多后，一定要保持动力并巩固新的企业文化。

　　到这个时候，绝大多数的员工应该很乐意接受新的价值和行动，而且还会关心持续的改良是否已整合到管理层中。因此，现在的决定性的因素是质量改进和项目增加的速度。

　　随着质量改革越来越制度化并被整合进管理系统，管理委员会渐渐溶入现存结构中。战略计划的制定中包括了持续的改良，对于顾客的需要、需求和期望也要保持着长期的警惕。溪流的源泉不再有干涸的危险，动态质量步入了正轨。然而我还是要强调改变组织的文化是一个类似生物学的社会过程，要花费时间，有的时候甚至要花上几年的时间。正如最著名的质量专家石川所做的精辟的比喻“鸡蛋孵化成鸡要21天，如果你加热的太快，它就变成了煮鸡蛋”。

　　随着组织变得越来越灵活、敏感，新的文化特征可以这样来定义：员工的参与合授权。

　　员工们更懂得如何努力适应企业活动，他们在执行和改进本职工作上更有权威，也更负责任，他们富有创意的建议应得到认同和奖励。组织结构更精简，更具有学习能力，同时减少了官僚集权的现象。

　　新文化的第二个特征是：不同职能部门的合作及以顾客为导向。

　　顾客的要求被传达给各部门，从一线车间到后勤办公室，导致跨职能部门的重组。简而言之，这意味着专门化程度的减少和小组合作的增多。

　　新文化的特征还在于专家作用的改变。

　　过程或方法设计工程师，维修小组等等专家的作用已越来越多地变为在预防性基础上组织起来他们所负责的程序。这样操作人员或服务人员可以在第一时间内正确地完成工作，这同旧有的习惯做法相比是一个大的转变。那时专业人员是布道者，并扮演着救生员和消防员的角色。而在这种新的稳固的情况下，管理委员会的根本作用是监督企业文化的改变，复查公司质量情况，帮助那些表现欠佳的部门。总结以上所讲的最好的办法是看一下被广泛接受的全面质量管理标准：鲍德里奇国际质量大奖的情况。

　　第四部分：鲍德里奇奖

　　这个自1988年以来，每年由美国商业部颁发的奖项，是为了表彰那些在质量成就和管理方面取得卓越成绩的公司。它效仿1951年起颁发给质量先进公司的日本大奖：戴明奖。欧洲奖是1992年起由欧洲质量管理基金会颁发的类似于鲍德里奇奖的奖项。对比一下时间，从1951年的戴明奖到1988年的鲍德里奇奖，你会发现有趣的是美国整整迟了37年。美国大奖的源头可以追溯到二十世纪八十年代，当时私人公司、学术界和美国政府为解决生产力下降的问题组成了一个联盟，为此众议院提案建立总统或商业部长颁发的国家质量奖。但不幸的是，在参议院通过这一提案之前，商业部长迈考姆·鲍德里奇死于一次意外事故中，参议院为了纪念他就以他的名字命名了这一大奖。目前这一奖项由来自国家标准与技术协会的专家组成的小组来监督管理。检察员委员会的结构分三层，有鉴定家、高级检查员和检查员，都是高级经理、顾问或学者。鲍德里奇奖共有6项：两家工业企业，两家商业组织和2家小型企业。但是如果评审小组觉得没有合格的候选企业时，检查员和鉴定专家并不一定要将6个奖项全部颁出，例如头4年的24个奖中，仅颁出了12个。
鲍德里奇奖不是一本说明书，能指导公司怎样去做，它更像是一个诊断表，帮助公司认清自己的不足。检查分为两个阶段：首先由评估团评估书面申请，有得奖可能的公司再接受实地检查。为期近4天实地检查后，再评选出获奖者。

　　鲍德里奇奖评分表

　　检查类目 满分

　　1、领导能力 90

　　质量系统2、信息与分析3、质量战略计划4、人力资源开发5、质量保证 80　60　150　140

　　6、质量与运作成果 180

　　7、顾客关注及满意度 300

　　总分： 1000

　　鲍德里奇奖的检查基本上分7个类目，每一类目都有一定的分数，总分为1000分。尽管大部分奖项的内容和授予都有了很大的改进，但为了保持连续性，七大检查类目仍然保留了下来。

　　我们来迅速浏览一下这几个类目。第一类是高级管理人员的领导能力占1000分中的90分。正如本节目反复强调的高级管理人员责任体现在人事和与质量相关的长期活动中。像目标设定、计划、复查项目和确定员工贡献等。另外，检查团还要评价他们和企业内外沟通和强调质量价值的能力。
　　鲍德里奇奖还要分析组织的质量系统，它包括4个类别。

　　首先是信息与分析占80分。有效数据和可靠的内外部信息对于质量管理的重要性再一次体现出来。鲍德里奇检查团要评估公司在确保信息可靠性、一致性、标准化和快速更新等方面的方法。
　　我们已经强调过管理层妥善安排质量部署的重要性。实际上鲍德里奇奖把质量计划的战略安排定为60分。质量系统的第三个方面是人力资源的开发，所占分数高达150分。

　　鲍德里奇检查团要检查公司在人力资源开发和专业化方面的认识以及相应制度。他们也评判公司在维护环境和调动员工参与上的能力。正如前面所强调的质量始于教育也止于教育。

　　质量系统的最后一类是过程管理和质量保证，占140分。这涉及到企业通过过程设计和管理将质量融入系统内的方法，也包括控制供应商的过程。正如迈克·林德斯教授在“采购管理或反向营销”节目中介绍的，经销商不仅具有营销作用，更能起到战略作用。只有贯彻这种观点，营销职能才能为公司的质量部署做出最大的贡献。

　　鲍德里奇奖评定的第6类是质量和操作成果，占180分。

　　这一类不但要检查产品质量或服务水平，例如规格的一致性，送货及时性、可靠性等等。还要检查内部操作的成果，例如生产的误差，定货程序及时间、产品制造周期、产品领先期、库存周转、成本节约等等。供销商的质量效果就是在这一类中衡量的。

　　鲍德里奇奖的最后一类是顾客关注和满意度，占300分。很显然这是最重要的一点。

　　顾客的满意是质量管理的最终目的，因此，鲍德里奇检查团着重考察公司对顾客的了解程度、他们的客户服务系统以及他们在迎合顾客需求上超越对手的能力。为了总结本节目，让大家了解鲍德里奇奖的评判原则，我们用几个大奖获得者来做例子。

　　施乐公司拥有5000名员工，获得1989年鲍德里奇奖。我们曾多次引用其首席执行官大卫·科恩斯关于人事管理和领导方面的话，让我们列举施乐1989质量系统的几点特征。公司拥有7000个质量改进小组，供应商的数量从4000减少到400，他们依照项目小组方式重组新产品开发的程序。公司的中心明确，将质量从设计阶段开始就整合到生产过程之中。从1985年到1989年，施乐公司投入超过400万人时和1亿2千500万美元进行质量培训并得到下列的成果：客户满意度据调查上升了40％，客户投诉降低了60％，客户服务响应时间缩短了35％，结果，生产的耗时减少50％。员工流动性降低，目前比全国水平低了17％。第二个与施乐同年获鲍德里奇奖的公司是美林肯公司，它是一家有14000员工的私人公司，从事纺织业。美林肯公司在其领域内有400个竞争对手，他们倡导的“改进机会”计划1988年就收到了十万条建议。公司有1600个解决问题小组，还有500个顾客事务小组。美林肯最终形成了精简的组织结构，削减和重组了700个管理职位，减少了60％的质量问题，并极大地提高了按时送货量，比例达到接近99％。最后一个获鲍德里奇奖的是一个小公司的例子。沃雷斯，一家以休斯顿为基地的销售公司，为化工和石油企业提供管道、阀门和相关配件。公司的280名员工被称为合作者而非雇员，所有的人都接受过质量改进概念和方法的培训，所提供的这种培训平均为每人每年60小时。质量计划和改造项目确立了16个质量战略目标。各战略目标又分为若干重点，每个重点由一个改进小组来负责。每位合作伙伴有权处理一千美元以下和顾客相关的决定。按时送货从75％跃升到92％，公司销售量增长了69％，而市场份额也从10％增长到了18％。

　　很有趣的是鲍德里奇奖曾是一些美国管理专家争论的主题。一些批评家指责它的方法论和哲学基础，其他人则指出那些鲍德里奇大奖的优胜者并不是财务上获得成功的公司，但这里存在一个误解，即鲍德里奇奖并不希望直接评价财务成果，而仅是评价组织结构的完善程度，财务上的成功依赖于许多其他方面的因素。 （来源：博锐管理）