2006年2月，深圳发展银行董事长韦杰夫，因无法处理好经理人的职业化管理和大股东追求利益最大化之间的矛盾，被迫离职。

　　2006年5月，在AMD咄咄逼人的进攻下，由于无法完成既定的市场目标，英特尔公司(中国区)总经理赖一龙递交辞呈，离开了他
所熟悉的中国市场。

　　2006年6月，因为业绩不理想，格兰仕空调原副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强离职，令格兰仕空调发展又添变数。

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　　短短数个月时间，多名著名企业的高级经理人相继离职，震动了业界。2006年以来，离职高管的密度、人数以及相应带来的震荡波是前所未有的，以至于有人将2006年称为高管离职年。而高管离职的背后，正是因为一些超越经理人能力范围的任务“黑洞”在作祟。

　　虽然人才流动乃正常现象，但是众多位高权重的高级职业经理人在短时间内相继挂职而去，或黯然神伤或空叹无奈，除却某些个人原因之外，必定有一种看不见的力量在左右。由于一些目标设计的错误或受外部力量的制衡，任务的承载者无论如何努力都无法实现被强加的目标，就如深圳发展银行的董事长韦杰夫，无法平衡其作为职业经理人的决策范围与大股东之间的利益需求，最后不得不败走麦城。这种力量好像宇宙中有着巨大吸力的黑洞。

　　随着竞争的加剧以及对利润率的追逐，企业对职业经理人、特别是主管市场的营销经理人提出越来越高的要求。而企业的要求与市场发展趋势之间往往存在着一定落差，如企业可能会要求短时间内见销量，而市场发展往往是必须先打响知名度与品牌影响力，销量才能相应提高，这在某种程度上往往会造成营销经理面临着短期利益与长远发展的矛盾，如果目标需要营销经理要大幅度提高产品销量，而却没有赋予他为达此目标可以调动公司相应资源的权力，这种目标无疑就是一个任务“黑洞”——由于受到许多潜在力量的限制，目标执行者根本无法完成制定者给予的光荣使命。正因如此，任务“黑洞”“吞噬”了一个又一个的人才。

　　5大任务“黑洞” 难倒职业经理人

　　任务“黑洞”1：只给目标，不给资源。

　　企业的管理层给职业经理定的目标很明确，但对于资源却含糊其辞。决策者相信经理人可以凭借个人力量去完成组织托付的任务。此时，经理人扮演的角色就只是上级命令的执行者，并且是非常贫穷的执行者。这种无资源支撑的目标，使得许多优秀的经理人最终不得不黯然离去。所以，经理人在接受某种目标时，必须清晰地了解该职位所拥有的相应资源。

　　任务“黑洞”2：定位不准，目标过高。

　　有些老板恨不得一夜之间把企业做成国际巨头，而这是注定要失败的。对于企业来说，倘若有钱赚但是投不起钱的事是不能干的，另外，有钱赚也投得起钱但是目前岗位上的人不适合去做的事也不能干，不然，企业和员工都会被伤着。

　　任务“黑洞”3：目标过大。

　　某公司每年的销售增长率都超过50%，这已经是非常好的业绩。但是，公司的目标却是超过100%的增长率。老板还相信“压力出业绩”，事实上，这样脱离实际的任务根本不可能完成。

　　任务“黑洞”4：“找影子”。

　　企业在给经理人设定目标时，会出现这样一个现象：“找影子”。就是说，老总把一个最优秀员工的形象封存在大脑里面：他有多方面的知识，具备多方面的技能等等。于是，在给以后的经理人制定目标时，这个最优秀员工的杰出业绩就是所有人的参照物。但事实上最优秀员工的杰出业绩与最优秀的资源投入配置分不开。另外，人与人之间的天然差别注定不可能有完全相同的两个人。

　　任务“黑洞”5：经理人过于自信。

　　有些经理人坚信天下没有不可能的事情，只要通过自己的努力一定可以完成。设想，一个业务员使尽浑身解数，今年的销售额为50万元。那么，我们给他设定明年销售额达到1000万元，这可能吗？当然不可能。所以，经理人在接受任务时，一定要结合自己的实际情况量力而行。

　　经理人如何应对任务“黑洞”

　　一、对目标达成的综合考衡。

　　一些经理人，特别是新升职的职业经理人，为了博取上司的好感或给自己挣面子，对于公司下达的高目标往往不加考虑就一口答应，完全没有考虑到完成此目标的难度如何，目标的设定是否存在问题等等。而等到公司正式下达了完成目标的时间规划，经理人仔细衡量后才发现这几乎是一个不可能完成的目标，但此时想反悔已经太晚。所以，在公司下达目标之后，经理人应结合自己的实际情况，对目标进行综合考衡，判断自己完成此项目标的可能性。可以通过以下方式进行目标的考衡：

　　A、将目标与公司历史同期的目标相比较；B、将目标与行业的同级别公司的目标进行比较；C、根据自己的经验以及市场发展趋势进行判断；D、综合公司总体资源与实力进行考量；

　　通过这4个方面的综合考量，经理人就大概可以判断出自己所要完成的目标是否是个“黑洞”。如果发现是，经理人必须在第一时间将自己详细的分析与对目标的理解与上司进行沟通，争取得到理解，及时调整目标的设定。

　　二、将任务“黑洞”分解成“可能”和“不可能”目标。

　　在某些金字塔式管理的公司中，经理人的完成目标往往由上司主观设定。等到经理人拿到目标的责任书时，公司的一切规划已经定型，纵使经理人发现该目标的完成存在诸多不合理的地方，要再一级一级地进行汇报及进行重新调整几乎是不可能的事情。

　　在这种情况下，经理人唯一能做的就是采取一种营销怀柔政策——将上级所设定的任务“黑洞”分成了不同境况下的目标。比如在深入研究之后，可以列明在什么资源配置、市场状况下，目标的完成是可以达到的；而在什么样的情况下，目标的完成就是绝不可能的。这样可以让上级明白你对既定目标的充分认识和深入考虑，同时你也已经在为准备完成目标做了最充足的准备——纵使最后目标实在无法完成，你前期的充分考虑必然令上司难以找到责难的借口。

　　三、让上司对目标的设定有更深入的认识。

　　很多情况下，上司是在缺乏一线市场详细真实的数据下制定出了目标销量，而且目标是只高不低。解决这个问题最好的办法是告诉上司一个真实的市场——比如拉上级巡视市场，让上司理解“增量空间”在何处以及有多大。一旦上司和市场沟通顺畅时，就会明白自己原先设定的目标是不是一个“不可能的目标”，这样他必然也考虑到实际情况，从而对原定的目标进行调整，使其变成合理的目标。

　　四、为任务“黑洞”争取最大可能的资源配置。

　　经理人要成功应对任务“黑洞”，要确定公司在给目标的同时，要最大可能地保证资源配置到位。经理人在接受目标的同时要努力获得公司最大可能的支持与配合。