2005后，我国企业将身处日趋激烈的国际竞争，面临着一个重大而且普遍的问题，就是如何增强企业核心优势，持续不断地提升核心竞争力，冲破长期困扰我国企业“长不大”和“活不长”的生存瓶颈。与此直接相关的重大课题是如何理解企业创新和企业如何创新的问题，因为它直接关系到我国企业的生存和发展.

　　在知识经济时代，日新月异的技术、瞬息万变的市场需求和日趋激烈的市场竞争，在为企业带来更多机会的同时，也向企业特别是高科技企业发出了严峻的挑战，它要求企业建立一套与外部环境相适应的创新机制。

　　1、建立正确的企业创新理念

　　首先我们应该明确将创新的重点落脚于经营创新还是管理创新。从一般意义上讲，企业的经营、管理是一体的，不能截然分开。但是，从功能和所要完成的任务看，经营和管理还是有区别的。企业的经营主要是向外扩张，面向市场、客户、合作伙伴以及竞争对手，它追求的是组织的效益，从某种意义上讲，它所解决的是企业的生存问题。而企业的管理是向内收敛的，面向的是流程、业务、分工和人力资源的开发和利用，所追求的是组织的效率，它所解决的是企业的可持续发展问题。

　　从我国企业的现状看，我们并不缺少优秀的经营者和具有创新精神的企业家，但我们缺少的是高素质的职业管理者，我国企业的效率明显低于国外企业就是有力的佐证。而另一方面，企业的经营管理者将更多的精力用于所谓的经营创新，即所谓的市场开拓、品牌经营、资本运作等，而对企业管理缺少关注。企业的经营成果被巨大的管理黑洞所吞没，失衡的经营与管理，使许多企业失去了可持续发展的内在动力与机制。

　　其次，企业的创新是有继承的创新，创新并不意味着推倒重来，而是一种扬弃，是在继承企业以往经营管理成果和成功要素的基础上的创新。一个企业未来成功的更多的要素存在于它的过去，企业只有对以往成功的要素有智慧地把握，才可能把握未来的成功。盲目地对其他企业成功的模仿是一种非常幼稚的想法。赶时髦的推崇某种模式，只能使企业迷失发展的方向。

　　另一方面，西方企业几百年的发展历史，已为企业的经营管理提供了众多可资借鉴的思路与方法，这是企业共有的财富，与其做一些没有价值的且具有很大风险的创新与探索，还不如踏踏实实地学习和引进他人的成功做法。随着市场竞争的加剧，学习国外先进的经营管理经验已成为我国企业非常迫切的任务。一个企业如果连基本的学习和判别能力都不具备，那就很难讲它还有能力进行企业创新。

　　创新是一个系统，它既包括技术创新、市场创新，还包括制度和机制的创新，同时也包括企业文化、经营管理理念等方面的创新。如果仅仅将企业的创新定位于某一局部的改进或改良，不可能从根本上解决企业深层次的问题。

　　创新不是颠覆性的推倒重来，创新离不开继承，创新首先必须继承以往的成功要素和已有的成果。

　　2、以市场为导向而创新

　　创新市场需求是市场竞争的核心

　　企业创新需要整体的思路，需要整体的目标牵引。以市场为导向，应该成为牵引企业创新的主线。

　　过去，人们把创新看做是冒风险，在知识经济条件下，对于企业来讲，不创新才是最大的风险。创新是企业生存与发展的命脉，而创新的源泉来自于对市场变化的敏锐洞察和对客户需求的正确把握。

　　从国内外那些成功的企业和失败的企业案例可以看出，寻求机会，满足需求，是后进企业的行为准则；关注客户需求，制造机会，引导需求，是先进企业的理念。

　　创新客户的需求，就是要抢先一步发现或引导客户需求，以客户的价值观、满意度为导向；就是变被动为主动，不仅仅是去捕捉机会，适应市场，还要去创造机会，引导消费。只有这样才能做到与众不同，才可能超越对手，从而为企业开拓更大的生存与发展空间。

　　创造需求还必须从市场需求微小变化的信号中，识别可能的市场变化，快速作出反应，从而使公司能赶在客户需求真正显现之前，有组织、有计划地调动与配置资源，先于竞争对手开发出客户需要的技术与产品，并通过大规模席卷式的市场营销来覆盖市场，实现技术创新、产品创新和市场创新的有机协同和相互转化。

　　3、核心技能是市场竞争的关键

　　当新的市场机会出现后，能否全方位一体化地满足客户需求是市场竞争的关键，是否拥有核心技术又是关键中的关键。核心技术是一个企业自主拥有的、其他企业不可模仿的综合技能，它是企业核心竞争力的主要组成部分，它构成了企业独特的竞争力，保证企业在市场上具有不可替代的地位。

　　企业的“机会窗利润”来自于核心技术，企业要拥有自己的核心技术。一方面，必须坚持“压强原则”，要经得住其他投资机会的诱惑，有所不为才能有所为，重点突破，系统领先，将资源集中配置，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，寻求对未知领域研究的系统突破，从而依靠点滴的技术积累，逐步摸索出企业的核心技术的架构。也就是说，企业的核心技术之路，必须依靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格的领先优势，使企业达到和保持高于行业平均增长速度，逐步建立和确保企业的技术优势。当然，企业的技术优势不是凭空产生的，其关键在于加大对研发的投入，而这一方面恰恰是我国企业的劣势。

　　另一方面，企业必须积极探索在互利基础上的、广泛的开放合作方式，通过“强强联合”进一步巩固和发展自己的核心技术体系。任何一个企业都不能长期地垄断某一技术，知识经济即是竞争经济，也是合作经济，开放与合作是技术发展的大趋势，闭门造车式的技术创新，同样避免不了被淘汰的命运，只有加强企业间的合作(包括与竞争对手的合作)，才能在利益共享的基础上共同发展。

　　以市场来检验创新成果

　　企业是功利组织，创新成果是否有价值，最终取决于客户的评价，取决于市场的检验。可以说客户手中的“货币选票”，决定着企业创新成果的命运。

　　客户的价值观是企业创新的牵引和导向，客户满意度是创新成果的评价标准。脱离了国情，脱离了市场需求的创新，其风险才是更可怕的。

　　以上所讲的创造需求是有前提条件的，否则企业将陷入自己制造的需求泡沫中。

　　为此，企业必须改变传统的研发管理的组织体制，变对研究成果负责为对最终产品负责。通过建立科学的价值评价体系，对研发人员的行为和结果进行正确的引导，消除不顾市场变化的幼稚和盲目的创新。

　　4、构筑企业创新的平台

　　有效地管理创新，意味着高风险和高投入，企业家必须智慧地解决创新过程中出现的问题和矛盾，建立充满活力且控制有力的创新管理体制，对创新进行有效地管理，避免无序的创新撕裂企业的管理体系。

　　企业可持续发展的实质就是要不断创新，没有创新就不会有发展，没有持续不断的创新，就不可能有持续的发展。一个企业能否不断地自我否定，长期地保持创新能力，仅仅依靠客户的牵引是不够的，因为市场需求是公平地面向每一个企业。

　　对于企业来讲，创新是一个整体行为，必须由统一的创新文化作导向。在企业内部，不仅要有创新的机制，更重要的是要有创新的理念，建立基于创新的核心价值体系、企业文化和共同意愿，将创新意识贯彻到每一个人的头脑中，成为全体成员的共识和承诺，使创新成为在统一理念指导下的有理智的集体行为。

　　在企业组织层面，传统的功能型组织是不利于企业创新机制形成的，因为这种组织模式强调的是专业机能、部门职责和自上而下的责任体系；而流程型组织和时效型组织更关注客户的需求和技术领先，从而能够为创新提供有效的组织保证。从我国企业的现实来看，更多企业的组织架构是以功能型为特征的，这是造成我国企业创新能力不足的重要组织原因。

　　5、营造鼓励创新的良好的组织氛围

　　企业创新的天敌是僵化和条条框框的限制，为此，必须建立和弘扬创新型的企业文化，从而形成宏大的具有相同价值观和开拓创新能力的一支队伍。

　　在对员工创新活动进行保护的同时，还必须对此进行正确的引导和鼓励，使之在相互影响和相互激励中将个体的创新行为纳入公司整体的创新过程。

　　鼓励员工创新，就应当容许员工犯错误，只要不犯重复的错误和不可挽救的错误，就给予其创新的机会，使员工在错误和挫折中尽快成长。

　　1）、建立充满创新活力的经营机制

　　吸引和使用创新型人才

　　企业创新不仅要有理念平台，还需要肥沃的土壤和充足的水分来培育创新的种子。我国并不缺乏科技创新的种子，真正缺乏的是发育种子的土壤。许多优良的创新种子漂洋过海，到大洋彼岸去生长发育，一个重要原因是我们企业的创新土壤太贫瘠了。

　　在知识经济中，人力资本是企业价值的主要创造者，企业之间的竞争，归根结底是人才之间的竞争。企业要吸引优秀人才，首先必须为他们提供更多的创新机会，搭建起使优秀人才脱颖而出的机制，给予优秀人才展现个人创新能力的舞台，并由此吸引更多的人才。其次，在用人机制上，必须打破论资排辈，使优秀人才脱颖而出。再次，在企业中必须赋予各级管理者选拔、培养和举荐人才的责任，把下属是否优秀作为考核各级干部的一条标准。最后，企业必须建立对人才进行有效管理的人力资源管理制度，最大限度地调动人的潜能，激发员工的创新意识。尊重人才，但决不迁就人才的现象。

　　2）、给予创新成果以合理的回报

　　知识经济的核心是财富的创造方式和知识拥有者的致富方式发生了根本的变化，它要求企业的人力资源报酬体系做出相应的变革。

　　只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，做出正确的评价，并给予合理的回报，才能使创新活动持续地进行下去。创新者如果不能分享创新成果，在下一轮创新过程中就会失去创新的活力和动力。

　　也就是说，企业需要构建围绕创新活动的“价值创造、价值评价和价值分配”的价值循环链，形成全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的良性循环。

　　解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依靠短期激励，还需要有长期的经济报酬，这就是在国外企业普遍采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动和知识所得转化为股本，以员工持股的形式回报员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式不同于传统的回报劳动投入的企业内部分配方式，它更强调的是对知识拥有者的知识贡献的回报，对创新行为和创新成果的回报。

　　3）、人才与人材

　　人才一词，越来越时髦，几乎每个企业都在提“以人为本”，都在宣扬“重视人才”，“吸引人才”。于是乎，伯乐们越来越多，人才越来越稀缺，人才越来越难寻求，人才的自我感觉越来越好，人才的价格一路飙升。对于时髦的东西，就有探研的必要。因为在中国企业管理领域，任何受大家普遍追捧的理念，都会走向极端，进而走向反面。因为时髦中缺乏理智，时髦中迷失自我。

　　按照通俗的标准来看，企业中的人才很匮乏：一流的人才已经飘洋过海远走他乡，二流的人才进入政府部门谋求高官，三流的人才早已另起炉灶做起了老板梦。能进入企业的或许四流人才，这些人要成就大业只有抱团打天下，而一旦他们真正地凝聚在一起，就能够做出超一流的业绩。如果企业依赖于少数几个人才在生存发展，是很可怕的。他不仅会使那些具有人才潜质的员工失落，同时企业的管理必将屈从于人才，企业进入重视人才但又必须迁就人才的两难境地。另一方面，企业中的人才一旦经受不住诱惑，耐不住寂寞，就会离企业而去，靠所谓人才支撑的企业大厦将轰然而倒。

　　从另一个角度讲，我国并不缺乏优秀的人才，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境，缺少的是良好的人力资源经营和模式。引凤需要先筑巢，企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不取决于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。正确的选择是，企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成材。

　　所以，在多年的人力资源管理教学与实践过程中，笔者很忌讳使用“人才”一词，更喜欢和更多的使用的是“人材”一词。

　4）、关键在于有活力的机制

　　当我们对企业及其外部系统作了抽象的思考之后，接着将思考的触角进入企业的内部体系，思考企业内部的活动及其运作机理。在企业这个生命体组织中，它靠什么发育、维持、运作、成长、发展而又衰落？为什么有企业的生生死死，为什么有企业的来来往往？为什么百年的企业，却有一颗20岁的心，活得是那么长久，其旺盛生命力的基因是什么？为什么创业才几年的企业，却有百岁的心脏，活得是那么的艰难，衰落得是如此迅速。企业作为一个组织，本无天命，但在我们短短的人生中，为什么能够亲眼目睹那么多企业的生生死死，大起大落？答案在哪里？或许没有答案，如果有，肯定在企业的内部。

　　5）、管理才是真正的核心竞争力

　　有人概括中国企业的生存状态是“长不大”与“活不长”　　

　　造成这种状况的原因有许多，现实中主要有三种力量的制约：

　　一是激烈的竞争。这种竞争包括产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也包括机制的竞争。中国因为市场经济的不完善，使得竞争就更显得残酷和惨烈，而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争。失去了客户稳定的和持续不断的需求，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需求是企业存在的惟一理由，这一理念的提出无疑有着深刻内涵。

　　二是机制的退化。对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才，一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。

　　当企业发展到一定规模之后，在创业初期所拥有的激情、活力、冲动会不断地耗散，同时当企业做到一定规模之后，大企业病状会慢慢显露。韦尔奇引以自豪的是在公司内部建立了“活力曲线”，并使ＧＥ这个企业巨擘始终保持小企业的活力。

　　三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后，企业内部矛盾开始显现出来，员工的心态、追求、关注点和行为方式开始发生变化，开始居功自傲，开始不思进取，结果会侵蚀公司的优良文化。

　　企业经营管理的核心首先面临的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，能够长大，能够成为百年老店，这是更关键的。

　　6）、以人为本？

　　在经营管理理论和实践中，有一个词非常时髦，很多企业都把它作为自己的经营理念或企业文化，这就是“以人为本”。与此相关，诸多企业把所谓的人才作为企业管理的关注点，造成了理念上重视人才，实践上迁就人才。

　　确实，在知识经济下，企业的价值创造源泉发生了根本性的变化，但知识与人才并不是对等的概念，知识经济下的知识只是使之能够为企业创造价值的，是企业可管理的知识，是企业员工全体拥有的并能够共享的知识，而不是指某一个体的知识，更不是文凭和学历所能够代表的。

　　以人为本有个前提，那就是人的整体素质都达到了一个较高的水平，其中包括职业道德、职业技能和职业规范。现在提以人为本，可能不太实际，也是不合适的。

　　第一，员工必须有信仰，并一贯地忠诚自己的信仰。信仰是员工与企业达成的心理契约。没有信仰的人是可怕的，因为信仰支配着员工的动机和行为。

　　第二，员工必须有信用。作为企业的员工，最基本的信用就是职业道德和职业规范，必须敬业。

　　第三，员工之间必须相互信任。信任是团队精神的基础。当然这其中还包括企业与员工的相互信任，上下级之间的相互信任。

　　当这三个最基本的条件都不具备的情况下，以人为本可能只能停留在口号上，或者变成一个温柔的陷阱。

　　考究一下以人为本的起源，我们可以看到以人为本并不是一种新的管理理念，也不是西方的管理理念的舶来品。实际上，以人为本是孟子提出的。在我所掌握的资料中，国外优秀企业还没有一家把以人为本作为自己的经营理念的，诺基亚的中文广告是“科技以人为本”，而其中的人指的不是企业的员工，而是客户。而在其核心价值观中却是：“尊重人——尊重人的责任感。”

　　企业有三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就。

　　这其中的核心就是有效率，工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就，当企业不能持续的经营下去，员工将失去在企业工作的权利与机会，以人为本还会有什么价值，只能变成一句美丽的谎言，企业想以人为本都找不到对象。相反，员工的工作有效率，才能支撑企业的可持续发展，在企业的发展过程中，员工的个人价值才能得到提升。简言之，员工的成就与发展必须建立在企业发展的基础之上，否则是无水之源，无本之木。

　　所以，在企业的经营管理中，以人为本只能是结果，而不是前提。

　　片面地提倡以人为本，必将为企业的经营管理设置障碍，使得企业无法将经营管理的核心聚焦于效率，聚焦于核心竞争力的提升。　

　　7、朴素的企业文化

　　1）、企业文化不是唱歌作赋

　　第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京某商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常花数十万，聘请歌手、出书、卖飞机，什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业却被别人接管了。所以企业文化不是仅仅唱歌跳舞、春游、秋游，不是仅仅让员工兴奋，不是浅层次的文体活动。

　　第二个误区，用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化，都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句，几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。

　　第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后放在那儿，客人来了就送一本。

　　2）、活下去是硬道理

　　把企业文化定在什么位置上，这是很关键的。也就是说到底什么是企业文化？

　　我想我们首先要看到严峻的现实，就是在企业发展过程中，处处充满了陷阱；企业活不下去、企业长不大，中国企业就是这两个现实。

　　因此很自然我们就要思考做企业到底是为什么？我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后，企业的文化定位也就清楚了。

　　有的企业提振兴中华，有的企业是科教兴国，有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务，一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE，现在中国已经有3个公司提出这样的宣言。我说中国人就是胆子大，非常大。销售收入才几百亿，就号称要做中国的GE。GE是多少？GE是1700亿计量单位还是美元呢！还没有长大的小矮人，就要号称成为企业的巨人。有人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！

　　企业生存要靠三种力量，归纳一下，它们是这样的：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业科学规范的管理，是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确，但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。

　　3）、文化的支撑力量在于价值体系

　　那么企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的，而唯有价值体系才是一个可以持续长久的东西。企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就是一个企业的价值体系。

　　4）、企业文化就是一种坚定的信念

　　企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

　　那么这里有一个问题，就是假设是个理论问题，对企业有什么用？其实什么叫假设，没有经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，惟一靠的就是一个核心价值观。没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继？刚成立时的共产党，就20多个人，拿着一本从国外翻译过来的小册子，那时弱小到什么程度？但是经过28年的时间，就夺取了国家的政权，靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量，就是为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，正因为这个巨大的力量，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。

　　一个成长的企业要有良好的战略，要有良好的组织结构，要有良好的流程；做为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，要有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。所以企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。我们可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。

　　企业文化的核心是企业家要提出自己的理念，然后强化这种理念，深入到制度重，推行这种理念，使员工沿着这堵形成他的行为，最后形成一个核心价值观。

　　企业正是要通过核心价值观的调解，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。

　　5）、构建高绩效的企业文化

　　国外企业自上实际90年代实施的管理变革或流程再造，目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满足客户的需求。在其背后则是企业文化的变革，即将企业文化回归到高绩效文化，并由此保证管理变革或流程再造的成功。高绩效企业文化既是变革的目的，又是其变革的驱动器。

　　8、从“人事管理”到“人力资源管理”

　　在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。

　　1）、人是资源

　　在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。

　　这种转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将替代劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动，于是就有了人力资源管理的概念，有了重视知识与重视人才的理念，有了从人事部到人力资源部名称的变换。

　　这种表面层次的转变是比较容易的，中国人又是非常重视理念、名分和时尚的。但问题或许并没有这么简单，在功利性的企业组织中，观念的转变是重要的，但仅仅停留于观念的转变，是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，构不成价值创造因素，观念只有与生产力相结合才能创造价值，其实我国企业并不缺少先进的理念，甚至在某些方面我们还很超前，我们欠缺的是以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。

　　在现实中我们看到，有许许多多企业高扬的是现代人力资源管理大旗，做的却是传统人事管理的工作；一方面我们提倡重视知识和人才，另一方面我们却不能为知识拥有者和优质人力资源发挥作用提供良好的舞台；一方面我们在渴求人才，另一方面却没有形成良好的人力资源生态环境和良好的人力资源经营模式；一方面我们在提倡创新与职业化，另一方面在员工培训教育的投入方面显得又非常吝啬。我们一方面在外部劳动力市场上深感人才的难寻，一方面又对大量的内部劳动力视而不见。　　

　　2）、资源转化为价值

　　人力资源，从实质上讲，企业中的人是资源，他像深埋在地层中的煤炭、石油一样，如果没有开发过程，这种资源也不会自发地喷涌出来，而资源的开发必须有合适的工具与手段，同时当资源被开发出来以后，还必须有良好的平台与机制使用这些资源，进而使资源转化为产生价值的能量，这就是所谓的人力资源的开发与管理。

　　为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。

　　第一，企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，而不是把文化做成口号或仪式。

　　第二，企业必须建立清晰的职位描述和职位价值评价体系，明确地确定不同职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程中的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的基础平台，而不仅仅是罗列一些岗位职责。

　　第三，企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。

　　第四，企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值贡献以合理的回报与激励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。

　　第五，企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系和招聘选拔体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工整体的素质。

　　当这些体系、机制和工具真正建立起来以后，中国企业才能由人事管理走向现代人力资源管理，人力也才能真正变为资源。

　　3）、企业变革中的人力资源管理

　　在企业变革面前，企业有不同的表现：一是未雨绸缪，积极地预测和应对变化，从而使企业走向卓越；二是随大流，跟随变化，从而使企业落得个平庸；三是逃避或抵抗变化，从而使企业走向没落。

　　在企业变革过程中，涉及方方面面的工作。其中关键在于人，即企业全体员工对变革的认同，员工通过实际行动表现出来的对变革的投入程度。从整体上讲，这是变革力量与抵制变革力量的较量及转化方向。

　　而变革的主要力量源泉在于企业家对变革狂热与偏持，这是变革永恒的第一推动力。

　　员工如何认同变革？首先在于员工对现状和未来变革愿景的认同，对现状的否定才有对未来的追求，对未来的向往才有面向未来的投入。当感觉不到过河的必要时，当不了解幸福的彼岸时，人就没有过河的冲动与激情。这就是企业文化在企业变革过程中的伟大使命。企业文化必须为企业变革搭建良好的舞台。

　　4）、人力资源价值链管理

　　人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。这三个环节归纳起来就是：全力创造价值，科学评价价值和合理分配价值。

　　现代人力资源管理的核心就是在企业内部构建人力资源的价值链，并对其进行有效的管理。

　　◆价值创造

　　第一个环节“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。在人力资源管理实践上，价值创造表现为人力资源的招聘、培训开发和企业文化建设。　　

　　◆价值评价

　　第二个环节“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。　　　

　　◆价值分配

　　第三个环节就是“价值分配”。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

　　薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

　　中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。　　　

　　◆普通员工的薪酬问题

　　在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资。而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反地，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，而只能领取比较低的工资。　　　

　　5）、构建现代人力资源管理体系

　　在我国企业中，虽然人力资源部门的组织框架已经搭起，但实际上还在进行传统的人事管理工作。有人认为：在我国企业中只有人事管理，而没有人力资源管理。此言虽有偏激，但也不无道理。

　　企业的经营管理者对竞争力理解存在着问题，没有系统地把握企业现代竞争力管理的实质，因而在企业经营管理实践中对竞争力管理定位不准确，加之企业人力资源管理者的职业素养的缺乏，使我国企业的国际竞争处于一种非常尴尬的落后局面。