倒腾了两三个月，开了无数沟通会，熬了无数夜，系统终于成功上线了。这往往是一家企业上马信息化系统最初、也最重视的工作。可如果企业以为此后就可以松口气了，那么，他们中的大多数人都会觉得失望。

　　因为事实恰恰相反。

　　在记者的采访中，所碰到的一些已经进行信息化建设多年的企业老板们都表示：上线并不难，使用才是最大的困难。怎样转变企业内部人员的使用观念，如何保证系统的稳定性而不会出现宕机，如何确保业务的连续性……林林总总，其实在系统上线之后，他们的各种烦恼才刚刚开始。

　　“豪言”下的黯淡

　　“没有条件，创造条件也要上”。在信息化系统上线之前，许多企业主面对“信息化”这道槛时，都曾不同程度地表达过这样的“豪言壮志”。也许，在他们中的大多数人看来，现在是有必要通过借助先进的计算机网络管理来提高企业自身实力的时候了。因为，一场场关于信息化改革的序幕正有声有色地在企业间上演。

　　但事实是，当这种愈演愈烈的信息化浪潮并没有立即显示出大家期盼中的良好表现时，这些老板们就显得有些坐立不安了。他们中的大多数人甚至会为这种只见投入不见产出的“生意”感到烦心。“很多已经实施ERP的企业，或者效果不明显，或者根本就用不起来，这种局面令很多缝制企业在ERP面前裹足不前。”在接受记者的调查采访时，一位缝制企业主流露出来的无奈在曾经的“豪言”下就显得黯淡许多。

　　据说，在东北一家制造型企业就流传着这样一个笑话：ERP的实施顾问培训员工如何操作信息系统，他简单地寒暄几句后便进入正题：“请大家双击桌面上‘我的电脑’。”话音刚落，教室里就响起一阵手掌拍打电脑显示器的声音。原来这些从来没有接触过电脑的员工以为老师是让他们用手“双击”课桌上的电脑。事后，这位实施顾问颇有感触地说：“没想到这家企业的员工计算机基础这么差！”

　　这位实施顾问遇到的并不是个别现象。实际上，许多企业在实施信息化的过程中，特别是在实施固化了先进管理经验的套装软件时，企业薄弱的信息基础与系统的要求都相去甚远。据一位业内人士透露，眼下符合信息系统所要求的基础条件的企业并不多，这就往往让人误以为使一套信息化系统成功上线就是企业所面对的最困难的事情，“但他们哪里知道上线之后带来的一系列问题才是对企业真正的考验。”在他看来，“一套系统成功上线，并不是结束，这往往只是企业进行信息化建设万里长征中的第一步。”

　　要打一场改革战

　　“系统上线是个明确的目标，既然已经决定要达到这个目标，一般整个企业的力量都会投入进来听从调配，这时技术上的难题往往占据主导地位。上线之后最大的困难是没有一个明确的目标，企业的力量也不再是为了这个目标统一努力，这个时候信息化系统的设置就会显得有些尴尬。”一位已经在企业信息部总监岗位上干了快六年的CIO刘会政曾发出这种感叹。

　　可问题是，在市场竞争日益激烈的大环境下，企业又不得不借助信息系统。那么，系统上线之后，企业将如何适应呢？

　　信息化是一个过程，企业进行信息化要矫正自己的目标，不能盲目追求，并且不要奢望一套软件能解决所有问题。

　　有人认为，企业自身应该转变观念，即如何摒弃以往企业习惯操作的旧有信息平台。他们认为，传统管理的信息平台主要依靠纸、笔、口头、人脑分析来实现信息的采集、加工和发布传递。很多有历史的缝制企业，经过十几年、几十年来的不断完善，形成了一套固有的管理模式，即各种单据、报表、计划、台账等。这套东西已经深深根植于企业每一个人的头脑中。“对流程的改变即使再人性化，为了保持系统的效率，依然需要不小的变化，这会改变业务部门的工作习惯，甚至部门结构，而这样的改变，可想而知往往是被抵制的。”刘会政告诉记者：“这样一来，系统就变得中看不中用了。”　

　　而解决问题的另一个关键点，就是要重视引进先进的生产管理经验和模式。这点，深谙此道的江苏万工科技集团总经理周平颇有体会：“忽视了这点的直接后果是，企业内部由于大量采用了自动化设备使得生产过程更具连续性和均衡性，这要求劳动分工更精细、协作关系也变得更为严密。在这种高要求下，若再加上产品的品种多、结构复杂、更新快等客观因素，传统的管理方式就会使生产的组织、计划和管理工作任务变得异常艰巨，从而更加变本加厉地导致企业的管理水平不能适应市场竞争的需要。”比如厂商在别地设置的分厂，就会遇到本部信息系统与分厂信息系统不统一，信息传递不及时或者效率低下等问题。某台资厂在杭州分厂的信息系统顾问林顾问就曾经向记者抱怨说：“台北和杭州有两套系统，很多时候两边的数据传输都要经过手工或者转化，很不方便，这已经成为了制约系统效率的瓶颈。”

　　有专家指出，企业是一个有机的整体，企业中各个部门的工作彼此联系，相互影响，无论哪个环节的失误都会引起一系列的问题。“要顺利地解决企业的管理问题，就要对传统的管理模式进行一次自上而下的改革。”

　　信息化也有路线图

　　缝制企业老板普遍关心投入产出比，“投一元钱，如何能在最短的时间内生出10元、甚至100元”，因此在多数缝企中，信息化少有“万千宠爱于一身”的待遇；同时，任何一家企业在运行一种新的管理模式时，无论之前所做的准备有多充分，实施的风险仍然存在。那么，在企业的信息化环境达不到ＩＴ系统要求时，如何有效地控制风险，保证信息化建设的成功推进呢？

　　对此，在报喜鸟集团多年从事信息化工作的CIO宏钧有着自己的技巧。最初，他根本没有考虑购买套装软件，而是根据企业的实际需要，定制开发局部系统。他希望通过“润物细无声”的信息化进程，让企业上上下下通过亲身接触、使用信息系统，切实体会到信息化的好处，自发地增强对信息化的认可度。“这样，随着企业本身业务的增长和规模的扩大，到定制开发满足不了我们的需求时，再切换到成熟的大型套装软件上，就水到渠成了，不会再遇到阻力了。”十几年下来，报喜鸟的信息化推进得有声有色。

　　出于同样的顾虑，万工科技集团总经理周平则采取了“曲线救国”的策略，来实现其信息化目标。上线初期，周平便结合公司现况制定了一系列的步骤，决定先在一个子公司——江苏标准万工精密纺机有限公司试运行ERP管理信息系统，以找出ERP在运行中存在的主要障碍，将障碍一步步消除后再推行到整个集团。ERP在子公司的试行无疑降低了新管理模式存在的风险，还为其他子公司顺利推行ERP缩短了时间。“如果不这样做，在企业信息化基础与系统要求存在着巨大落差的情况下，直接引进套装管理软件，最终浪费会很大。”一位业内资深人士对此举表示肯定，他认为，在这种特殊情况下，如果企业强行整体推进信息化，只能落得个两败俱伤的局面。

　　这句话从一个侧面体现出了大家对于信息化建设的不同理解，许多缝企尽管已经认识到信息化的重要性，但却依旧将信息化作为一个一锤子的短期工程，上线了就万事大吉，而并不是看成一个企业运营所必须的长期项目。信息化建设不是立竿见影的短期投资，它更多的是一个长期的项目管理和不断实践改进的过程，如果信息化建设中涉及的每个人都能认识到这一点，或许企业信息化理想的实现就会变得轻松许多。